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激动人心的场面，充当先锋和独一无二的精神也日渐消失。这种发展给最高
管理层造成了许多极端困难的问题。
1。对财务状况的期望下降。在管理者心中可接受的增长和利润水平通常
必须下降。如果管理者试图达到过去的水平，除非企业在市场上居于极强有
力的地位，否则他们必须采取将对处于成熟市场上企业的健康功能造成极大
损害的行动。因为组织在过去的成功中已建立起财务业绩优异的传统，这种
期望下降是一个困难过程，因此，我急于加上一句，组织的最高管理层在修
⑥从企业家管理向专家管理转化的过程中，组织和机制必然会更加合理化，正规化和非人为化。然而这种
转化本身是非常困难的，重要的是注意到下面这一点：作为成熟带来的竞争环境变化的结果，适应产业成
熟所要求的组织转化可能还涉及到关键管理体制的结构和侧重点变化。如果企业中这两个转化同时发生，
那将是一场严峻的挑战。
正其期望时也有同样的问题。
正其期望时也有同样的问题。
组织中更多的纪律限制。如前所述，成熟产业中所有常见的环境变化
要求组织少一些松懈，多一些纪律，以执行其所选的战略。这种需要以有形
的和无形的方式遍布组织的各个层次。
3、对提升的期望下降。在更成熟的环境中，过去的人事提升率成为不可
能。然而管理者们习惯上认为成功的标志是以原先的步伐升迁。许多管理人
员在转变时期因此而离去，组织对最高领导层的压力可能极大。对于最高管
理层的挑战是如何发现新的方法去激励和奖励员工。转化在这方面的压力使
有些企业实行多角化经营以提供增加像过去那样的提升机会。仅仅为这一原
因而实行多角化是严重的错误。
4。 对人的问题更加重视。在适应成熟产业的新环境和调整战略重心的过
程中，可能需要在内部对人的问题予以更多注意。组织机制要求建立更多的
企业认同和忠诚，在迅速发展时期采用的方法已不再够用，必须使用更多巧
妙的激励方法。需要用内在的支持和鼓励代替外部刺激和过去的报酬方式，
并为可能需要的艰难的组织气氛内部调整提供后盾。
5。重新集中化。产业成熟造成的成本控制压力要求逆转过去在工厂这一
层次及其它层次上创造自治的利润中心的举动。如果当初利润中心组织的设
计是为了使增加新产品更容易或在产业发展时期开拓新市场，则这种重新集
中化尤为正确。
返向更加功能化组织的变革增加了集中控制，能显著减少管理费用，也
能增加部门之间协作的可能性。在成熟产业中，协作变得比企业家身份更加
重要。Crown Cork公司和。。 Seal公司采用这种方法成功地产行了巨大转变，
遇到麻烦的。。 Texfi公司在纺织业中正在试图实行这种方法，。。 ⑦BergerK1ng公
司正在运用它对付麦当劳公司。。。
⑦《商业周刊》，1977年
8月
15 日。
产业转化与总经理
产业转化与总经理
企业气氛可能出现总经理并不希望的极大变化。他或她不能够对雇员提
供很多提升或机会，必须通过细微和正式系统越来越严格地评价工作绩效，
过去的非正式化和私人友情在这种环境中很难继续存在，随着对组织的主要
要求的转变，对总经理的技能要求也发生了变化。严格成本控制，跨功能协
作，市场营销等等与在一个迅速增长产业中建立组织所要求的可能是非常不
同的技能。这些新技能包括战略和管理两方面，调整的困难是双重的。⑧最后，
总经理在过去经历的作为先驱和激动的感觉不复存在，代之而来的是坚持和
生存的压力与日俱增。某种不适也经常在此时出现。
向成熟转化对一个总经理经常是一个困难时期，对于那些经历过创业的
企业家（但又不仅限于他们）来说尤其如此。某些不幸但又常见的结果如下：
·拒绝转化：总经理未能辨识和接受需要的变化或缺乏需要的技能。结
果，经验的战略和组织形式顽强地维持下去。这种僵化不仅在转化时
期，而且在企业面临其它不利局面时，都是对战略困难常见的反应。⑨
·放弃积极的管理：认识到企业中新生活方式不再令人满意，或他（她）
的管理技能不适于新情况，总经理便失职地放松控制。
产业转化对于总经理的影响不仅对于总经理本人，而且对于多角化企业
的管理，都是一种重要信息。在一个成熟产业中，衡量部门经理的标准通常
需要改变，这正如总经理的技能和目标应当改变一佯。由于某种原因，当一
个部门进入成熟，经理轮换是一种适当方法，在多角化企业中有一种倾向，
即对部门经理采用同一个标准，而不考虑他们面临的基本不同的战略情况，
并希望某一环境下有能力的经理也可以在其它环境下实行良好管理。注意向
成熟转化的管理含义是避免这些困难的一种方法。
⑧在从企业家管理向专家管理的经典式转化过程中，总经理所需的技能调整很大程度上仅与组织和行政问
题有关。
⑨见
POrierl976年著作。
第十二章在衰退产业中的竞争战略
第十二章在衰退产业中的竞争战略
①因此，这种不景气不能诉诸于是由于经济周期或者一些短
期例外事件，如工人罢工或原材料短缺等，而是描绘了必须制定终局战略的
真实情景。一般来说，总是有一些产业处于衰退状况，但随着世界经济的慢
速增长，成本快速增加而引起的产品更新换代以及在某些领域如电子、计算
机和化学中持续不断的技术更新，这种困难的结构性环境可能已经变得更为
普遍了。
虽然衰退产业作为产品生命周期中的下降阶段被误以为早为世人熟知，
但迄今还未被仔细研究过。在产品生命周期模型中，下降阶段的特点是：市
场销售量降低、产品类型减少、研究和开发以及广告费用降低和竞争者减少。
广这个阶段里，一个被普遍接受的战略是“收割”战略，即取消投资并从该
业务领域中最大限度地产生现金，随后以蜕资告终。现个为制定计划普遍采
用的产品组合模型，对衰退产业有同样的建议：不要在增长缓慢或负增长的、
不利的市场投资，而应从中抽取现金。
对衰退产业的一个广泛深入的研究说明，在不景气阶段，竞争的性质以
及企儿为对付这种不景气而采用的可能的战略选择是非常复杂的。为应付这
种不景气状况，不同产业有明显不同的竞争方式。一些产业从容度日，而另
一些产业以苦苦争斗、慢性生产能力过剩和沉重的经营亏损为特点。成功战
略有各种各样，一些企业采用对衰退产业大量再投资使其业务领域变为更好
的摇钱树的战略。另外一些企业则避免损失的方法是在这仲不景气被普遍确
认之前采用退出、不参与“收割”的战略，由它们的竞争对手来承担损失。
这一章将把第一篇中分析工具应用到衰退产业的某一特定环境中。在这
一环境中，衰退本身已经超出了产业守成者的控制能力。②我首先阐述在衰退
阶段决定竞争性质的结构性条件以及产业对那些驻留下来的企业的有利之
处。其次，将较详尽地辨识在下降阶段企业可用的基本战略选择（终局战略）
的变通方案。最后，总结选择战略的一些原则。
① KathrynRudieHarrigan为这一章做了大量工作，她在哈佛是我的学生，现在是达拉斯德州大学商学副教
授。
②有时衰退局面可能由于创新、降低成本和其它环境变化等原因而逆转。第八章已经讨论过一些延缓衰退
的方法；这一章我们的重点是这样一些产业，可能的补救措施都不能奏效，因此战略问题是如何对付衰退。
衰退阶段竞争的结构性决定因素
衰退阶段竞争的结构性决定因素
需求状况
在下降阶段，需求下降的过程以及剩余细分市场的特性对竞争有着主要
的影响。
不确定性
竞争者（无论是理性地还是非理性地）观察到的需求量是否将继续减少
的不确定程度是它影响终局竞争的最重要因素之一。如果企业相信需求可以
口升或平稳，它们可能将试图固守其现有的位置并驻留在此产业中。他们无
视销售量降低而试图保持现有位置所做的努力有很可能导致一场痛苦的战
斗。这种状况已经在人造纤维产业中发生，在该产业中存在着持续的而且可
能会被证实的期望，即在汽车轮胎帘芯市场上，人造纤维败于尼龙和钢材，
以及在纺织市场，败于其它纤维制品的情况或许能有所改观。另一方面，如
果所有企业都确信需求将继续下降，企业从市场撤出的过程将会以适当形式
加快。以乙炔产业为例：在化学过程中天然气惊人的高成本将使乙烯成为一
种低成本的替代品，趋势很快就变得十分明显。在这种情况下，效益低的企
业应该尽早制定撤出战略。
不同的企业对未来需求的认识不同。一些企业可能预计需求有可能回升
而继续坚持下去；而且在衰退产业的历史中有一些证据，企业在产业中的位
置和它的退出壁垒影响它对产业需求下降可能性的认识。企业越强大或退出
壁垒越高，对前景越乐观。
衰退的速度和形式
这种衰退速度越慢，越容易被企业现有地位分析中的短期因素所掩饰，
对未来衰退的不确定性越大。不确定性极大地增加了这一阶段的不稳定。另
一方面，如果需求急剧下降，企业很难证明乐观预测的合理性。另外，销售
量大幅度下降使整个工厂倒闭或整个部门被取消的可能性更大，这样可以很
快调整个产业的生产能力。需求平稳下降也可引起不确定性。如果像在人造
纤维和醋酸人造纤维产业中一样销售量固有地就不稳定，区分销