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经验不足、缺乏信誉和已建立的各种关系，或者由于传统的发达市场与本地
市场条件的多方面差异使它们没有能力理解前者的要求（例如分销、客户市
场营销和销售等），它们很难解决这些问题。
第三篇战略决策
第三篇战略决策
·纵向整合（第十四章）；
·主要生产能力扩展（第十五章）；
·进入（第十六章）。
另外一种重要的战略决策——蜕资，我们已在第十二章中详细讨论过。在那里，我
们分析了在衰退产业中的竞争问题。
在第三篇的每一章中都应用第一篇中的与被考察的战略决策有关的概念。在第三篇
中，我们还要介绍一些经济理论以及与每一种战略决策相关的管理和激励一个组织的管理
思想。
第三篇的目的不仅仅是帮助企业制定自身的战略决策，而月还要使企业洞悉它的竞
争者、顾客、供应商和新进入者是如何来解决这些问题的。因此，第三篇加强和深化了在
第一篇和第二篇中所提出的概念。
第十四章纵向整合的战略分析
第十四章纵向整合的战略分析
和
/或其它
经济过程结合起来。它表示了企业决定用内部的或行政管理上的交易来代替
市场交易去实现其经济目的。例如，一个拥有自己的销售力量的企业进入市
场时，就可以不用通过市场雇用一个独立的销售组织来提供它所需要的销售
服务。相似地，一个开采原材料用于它所生产的最终产品的企业也可以不用
与一个独立的采矿企业签合同来满足本企业的原材料需求。
理论上，我们现在所期望一个公司应具有的所有职能都可以由一个由独
立经济实体组成的国际财团执行，每一一个经济实体与核心协调者签约，而
核心协调者自己仅需有一个经理或一张办公桌即可。事实上，图书出版业与
声象录制产业几乎就是这种形式。许多出版商为企业承包编辑服务、排版、
制图、打印、发行和销售，而企业所需做的仅仅是决定出哪一本书、市场营
销及财务管理。同样地，一些音像公司也与一些独立的艺术家、制作人、音
像录制中心、唱片出版机构和发行与营销组织签约，以便创作、生产和销售
每一种音像产品。
然而，在大多数情况下，企业发现在内部完成大部分生产它们的产品或
服务所需的管理、生产、分销或市场营销过程，比通过分包给一系列独立实
体有更大的优越性。他们认为，在企业内部实现所有这些功能更便宜、风险
更少，而且容易协调。
许多纵向整合的决策都是有关“生产还是购买”的，集中在这样一个决
策所需的财务计算上①。也就是说他们专注于估计整合后的成本降低和与之相
平衡所需要的投资。然而，纵向整合决策的含义要比这些广泛得多。纵向整
合决策的关键不是财务计算本身，而是作为计算的原材料的数字。决策必须
超出对成本及投资要求的分析的范畴，要考虑更广泛的有关整台与利用市场
交易的战略问题，以及在管理一个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合
企业成功的许多复杂管理问题。这些是很难量化的。纵向整合的利益和成本
的战略意义和重要性不仅仅体现在直接的经济范畴内，而且还间接地影响它
的组织，这是决策的实质。
在这一章里，我们要考察纵向整合的经济和管理的效果，以便帮助管理
者决定在一个战略环境中的纵向整合的适当程度，指导做出纵向整合或分解
的决策。要找到企业纵向整合的适当程度，需要使纵向整合的经济和管理上
的利益和经济与管理上的成本达到平衡。这种平衡，以及某些特定的成本与
利益本身依产业及企业的特定战略状况不同而不同。企业执行的是部分整合
政策（内部生产一部分自己需要的产品，另外一部分从外部得到），还是完
全整合政策，也会影响利益与成本。另外，通过准整合，整合的许多利益有
时可以在无成本发生的情况下获得。所谓准整合，即是利用债务或共同投资
以及其他方式，不要求全部的所有权，在纵向相关企业之间创造联合。
这种分析框架不是一个公式，而是一种引导，着重强调纵向整合的成本
和利益的重要性，提醒管理者对纵向整合可能暗伏的危险保持警惕，为使完
全的纵向整合获得利益提供多种可能的选择，这种框架还需两个方面的连
接，一是对特定情况下的产业和竞争的细致分析，另一方面是通过分析企业
①这里将不会尝试考察做“生产还是购买”计算本身的技巧，有关做法参见
Buffa（1973）；Moore（1973）。
制定的纵向整合决策进而对其战略作细致地评估。
纵向整合的成本和战略利益
纵向整合的成本和战略利益
我在这里简要概括这些成本和利益，以便为后面几节展开针对具体的前
向整合公司或后向整合公司的某些结论的检验作好准备。为了讨论的方便，
我们把在纵向链中的销售企业叫作上游单位，把购买企业叫作下游单位。
生产量与效率规模
纵向整合的利益首先在于，与本环节达到效率生产所需的设备规模相比
较，企业从相邻环节购买或销售的产品或服务数量。为了更清楚他说明这一
点，让我们以一个后向整合的企业力例。一个后向整合的企业的购买量必须
足够大，以便能够支持它的内部供货单位。这个内部供货单位在生产上也必
须大到能够实现其规模经济，否则企业会陷入一种困境。企业或者必须接受
内部生产原料处于成本劣势的事实，或者必须在公开的市场上销售上游单位
生产的一些产品。正如我们以后要进一步讨论的，在公开市场上销售多余的
产品很困难，这是因为企业不得不把这些多余的产品销售给它的竞争对手。
如果企业的需求没有超过一个有效率单位的生产规模，企业就面临着两种整
合成本中的一种，这种情况必然影响利润。一种选择是建立一个效率不很高
的仅为满足自身需求的小型企业；另一种选择是建立一个效率高的企业，但
要承担在公开市场上销售或购买产品时所可能遇到的风险。
整合的经济性
如果产量足够达到有效的规模经济，②纵向整合最通常的好处是在整合生
产、销售、购买、控制和其它领域里获得经济效益或节约费用。
合并作业的经济性。有时，通过把技术上不同的生产作业结合起来，企
业能获得较高的效率。例如，在制造业，这种变动能减少生产过程的步骤，
降低操作成本及运输成本，利用由于生产步骤不可分性引起的闲置生产能力
（包括机加工时间、实物空间、维修设备等）。以热轧钢为例，如果把炼钢
与轧制操作结合起来，就不必重新加热钢坯。金属制品在进行下一步生产之
前，不必把它当作最终产品进行保护以防氧化。闲置的输入，如某一专用机
器的闲置生产能力能够在两个生产步骤中应用。机器设备可以被安置得彼此
靠近，如许多消费大量硫酸的生产商（化肥公司、石油公司）向后与硫酸生
产企业整合。这一变动取消了运输成本，而且对运输类似硫酸的既危险又困
难的产品非常重要。
内部控制和协调的经济性。如果企业是一个整合型企业，那么计划、协
调作业操作以及处理紧急事件的成本就可能降低。整合单位相邻的位置便于
协调和控制。另外，对于同一个企业内部的单位也可以更加信任，它们会时
时记住兄弟单位的需要，并且使企业用来应付不测事件的闲置能力可以更
少。较稳定的原材料供应和交付产品的能力可以导致更好的生产计划、交货
计划和维护等的控制。这是因为，供应商由于交货失败所放弃的那部分收入
②或者成本惩罚足够低，可以被将讨论的其它整合利益抵消。
要比由于混乱而付出的成本少得多。因此，他们要按时交货的愿望很难保证。
样式变化、产品重新设计或者引入新产品都比较容易进行内部协调，或者这
种协调可以很快实现。这种控制经济性能庐少闲置时间，减少库存需要，减
少在实现控制功能方面所需的人员。
要比由于混乱而付出的成本少得多。因此，他们要按时交货的愿望很难保证。
样式变化、产品重新设计或者引入新产品都比较容易进行内部协调，或者这
种协调可以很快实现。这种控制经济性能庐少闲置时间，减少库存需要，减
少在实现控制功能方面所需的人员。
回避市场的经济性。通过整合，企业能够减少一部分销售、定价、谈判
以及市场交易成本。虽然在整合企业总是存在着为成交而进行的协商，但它
的成本要比向外界销售或从外界购买的成本小得多。企业不需要销售队伍或
者销售与购买部门。而且，广告及其它生产营销成本也是不需要的。
稳定关系的经济性。上游单位和下游单位如果知道它们的购买与销售关
系是稳定的，企业之间就能发展效率更高的、更专业化的彼此交往的程序。
而这对于一个独立的供应商或顾客则是不行的——在成交过程中不但买者而
且卖者都面临着被另一方甩掉或压榨的竞争风险。与顾客和供应商打交道的
专门程序可包括专业化的后勤系统、特殊的包装、记录保存及控制的独特安
排以及其它相互影响的降低成本的方式。
稳定的关系可能使上游单位调整它的产品（在质量、规格方面），使之
完全满足下游单位的需要，或者下游单位调整自身使之更加适合上游单位的
特性。这样一种将独立的各部分彼此锁紧在一起的相互适应程度，在没有纵
向整合的情况下，它的发生需要支付风险溢价，这样就提高了成本。
纵向整合经济忖的特点。整合的经济性是分析纵向整合的核心，这