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向整合的情况下，它的发生需要支付风险溢价，这样就提高了成本。
纵向整合经济忖的特点。整合的经济性是分析纵向整合的核心，这不仅
因为它本身的重要性，而且它将对以下要讨论的整合中的其它一些问题有重
要意义。很明显，在一个产业中，它对不同企业有不同重要性，这依赖于每
一企业的战略以及它的强项和弱项，例如，一个执行低成本生产战略的企业
可能力争所有形式的经济性。同样，一个在市场销售方面有弱点的企业可能
通过避免市场交易而节省更多开支。
开发技术
纵向整合的第二个潜在利益是技术的开发。在一些情况下，它可以使基
础企业对上游和下游单位的技术更为熟悉，这对基础企业的成功十分重要，
这是一种值得单独考虑的重要信息经济性。例如，许多大型计算机企业与小
型计算机企业已经开始向后整合半导体设计与生产企业，以便更好地了解这
部分关键技术。在许多领域里，零件生产商向前与系统部分整合，试图完全
理解零件的用途。由于完全整合带有某些技术风险，它经常或者时常使开发
技术的整合成为锥形的或部分的整合。
确保供应和/或需求
纵向整合保证企业在供应紧张阶段能得到有效的供应，或者在总需求量
不大的阶段保证产品有销路。整合仅仅保证在下游单位可以吸收的程度上对
上游单位产品的需求。很明显，下游单位的这种需求依赖于对其本身需求的
竞争结果。如果下游产业的需求量下降，整合体内单位的销售量也会下降，
并且对内部供应者的需求量也相应减少。因此，整合降低了顾客任意删减需
求的不确定性而不是保证一般意义上的需求。
并且对内部供应者的需求量也相应减少。因此，整合降低了顾客任意删减需
求的不确定性而不是保证一般意义上的需求。
浮动，但这并不意味着内部转移价格不应反映市场变动。在一个整合公司中，
产品以转移价格从一个单位到另一个单位，而转移价格应反映市场价格，这
样做可以保证每一单位正常地管理它的业务。如果转移价格与市场价格不
符，与在公开市场上应该得到的相比，一个单位就会补贴另一个单位（一个
单位境况较好，而另一个单位状况不佳）。上游单位及下游单位就可能根据
这个人为价格制定决策，而这一人为价格降低了生产效率，并且对企业的竞
争地位不利。例如，如果上游单位以大大低于市场价格的价格向下游单位出
售产品，整个公司会受到损失。下游单位的管理者在接受了这种人为降低的
价格后，就会寻求扩充自己的市场——然后要求上游单位提供更多的补贴产
品。
不要人为对供应与需求的保证会完全防止市场的上升与下降，而应当认
为这会减少对企业影响的不确定性。由于较低的中断风险、供应商与顾客变
化的减少，以及由于以高于平均市场水平的价格购买产品以应付紧急情况的
现象很少出现，上游单位和下游单位都应该能较好地制定计划。当其中有一
个或这两个阶段都是资本集中阶段时，这种不确定性的减少极为重要。保证
供应与需求已经在一些产业里作为促进整合的一个重要因素加以强调。如石
油、钢和铝业。
抵消侃价实力与投入成本扭曲
如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意时，供应商或顾客拥有较强
的侃价实力，且它的投资收益超过了资本的机会成本。那么即使整合不会带
来其它的益处，企业也值得进行整合。通过整合抵消侃价实力不仅降低供应
成本（通过后向整合），或者提高价格（通过前向整合），而且企业通过消
除与具有很强实力的供应商或者顾客所做的无价值的活动，使企业经营效率
更高。与企业所在产业有关的各个产业的结构决定了供应商与顾客的侃价实
力。
抵消侃价实力的后向整合还有另一个潜在益处。将提供投入的供应商的
利润内部化能够表明这种投入的真实成本。企业可以调整其最终产品的价格
以提高整合前的两个实体的总利润。事实上，企业知道投入的真实成本意味
着，它可通过改变下游单位生产过程中所需各类投入的组合来提高企业的效
率④。这种变动能够增加总利润。
尽管从公司的角度看，调整投入的真实机会成本的益处是明显的，但必
须注意到，传统的转移价格政策不利于获取这一益处。如果产品的外部供应
商具有较强的侃价实力，以市场价格进行的内部转移便高于投入的真实机会
成本。然而，从管理者动机出发，以市场价格转移能获得管理效益。
歧异化能力
纵向整合可通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本
企业区别于其它企业的能力。例如，这种能力可以较好地控制销售渠道以便
提供最优服务，或者通过内部生产专有零件提供区别于其它企业的机会。下
面我们还将进一步讨论这一问题。
④这种情况的决策依赖于下游单位改变其投入品组合的能力。
提高进入和移动壁垒
提高进入和移动壁垒
相比，整合企业通过这些益处得到某些战略优势，如较高的价格，较低的成
本，或较小的风险。因此，没有整合的企业必须整合，或者面临一种劣势，
并且新加入者被迫作为一个整合企业加入，或者承担同样的结果。整合的利
益越大，要求其它企业进行整合的压力也越大。如果整合产生很大的规模经
济或资本需求壁垒，强迫整合就会增加产业中的移动壁垒。另一方面，如果
规模经济和资本需求不太大，强迫整合就不具有很大的竞争意义。
进入高回报产业
有时，通过纵向整合，企业可以提高它的总投资回报率。如果考虑整合
的生产阶段，具有可以为企业提供大于资本机会成本的投资回报的结构。那
么即使整合本身没有经济性，整合也是有利的。当然，在计算需从相关产业
获得的投资回报时，整合企业必须考虑克服进入壁垒进入到相关产业时的成
本，而不是仅仅考虑产业从业者的投资回报。因此，与其它潜在竞争者相比，
它一定具有某些潜在优势。这一点我们将在第十六章讨论。
防止被封阻
如果竞争者们是整合企业，那么整台即使没有正面效益，也对防止失去
供应商及顾客也是必要的。竞争者的广泛整合能够占用许多供应资源或者拥
有许多称心的顾客或零售机会。在这种情况下，没有整合的企业面临着必须
抢占剩余供应商和顾客的残酷局面，并且要承担这些供应商与顾客不如整合
企业占有的供应商与顾客那么好的风险。因此，封阻提高了获得分销渠道的
移动壁垒，或者提高了拥有令人满意的原材料供应商的绝对成本壁垒。
为了防御目的，一个企业必须进行整合，否则将面临被封阻的处境。被
整合了的供应商与顾客的百分比越大，这种处境就越严重。因此，新进入者
必须在整合的基础上进入。如果具有很大的规模经济或资本需求，整台的需
求将会以前述相同的方式提高移动壁垒。在美国的一些产业里，如水泥及制
鞋业，封阻的问题引起许多防御性的整合。
整合的战略成本
纵向整合的战略成本基本上包括进入成本、灵活性、平衡、管理整合企
业的能力以及与市场激励相对的内部组织激励的应用。
克服移动壁垒的成本
很明显，纵向整合要求企业克服移动壁垒，在上游产业或下游产业竞争。
整合毕竟是进入一项新业务的总体战略选择的一种特例（虽然很普遍）。
⑤
由于纵向整合暗示的内部买卖关系，整合企业经常能够克服一些移动壁垒进
入到相邻业务里。然而，克服由于专有技术或合适的原材料来源而具有的成
本优势引起的壁垒也是纵向整合的一项成本，就像克服其它的移动壁垒一
样，如规模经济和资本需求。结果，纵向整合在某些产业里频繁发生，如金
属集装箱、喷雾包装、硫酸等，在这些产业里，技术已经普及，一个工厂的
最小效率规模不很大。
增加经营杠杆
纵向整合增加了企业的固定成本部分。如果企业在某一市场上购买一种
⑤考察进入决策的基本经济和战略问题请参见第十六章。
产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因
降低了产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位
的销售量衍生于下游单位的销售量，在两项业务中的任一个引起波动的因素
也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发等都可引起波动。
因此，整合增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期性变化。
虽然整合对风险的综合作用依赖于在其它方面是否降低了经营风险，如我们
已经讨论过的，但从这一点来说，纵向整合增加了经营风险。在某一项特定
业务里，整合增加经营杠杆的程度明显要依赖于在发生整合的业务里固定成
本的数量。例如，如果这项业务具有较低的固定成本，经营杠杆的有效增加
就很小。
产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因
降低了产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位
的销售量衍生于下游单位的销售量，在两项业务中的任一个引起波动的因素
也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发等都可引起波动。
因此，整合增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期性变化。
虽然整合对风险的综合作用依赖于在其它方面是否降低了经营风险，如我们
已经讨论过的，但�