按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
1。需求一般是周期性的。周期性需求不但肯定导致经济下降时的能力过
剩，也使人们在经济上升时过分乐观地预测需求。
2。产品没有特色。这一因素使成本在竞争中显得至关重要，因为顾客在
很大程度上要根据价格选择他们所需要的商品。另外，缺乏品牌忠诚意味着
企业的销售量要严格地受其具有的业务能力大小的限制。因此，企业面临巨
大压力，被迫拥有大型现代化工厂以具有竞争力，以及足够的业务能力以取
得其目标市场份额。②
一些情况导致了产业中的过剩，这些情况同时发生在日用品公司和其它
公司，它们可以大致分为以下类别。这些因素中，如果有一种或多种因素存
在于一个产业，过剩的风险就会比较严峻。
技术因素
大量增加业务能力。大量增加业务能力必然增加危险，即一系列能力决
策将导致严重的能力过剩。这是。。 60年代未期彩色显像管生产能力过剩的主要
原因。许多生产电视机的企业察觉到需要保证显像管的供应，但一个高效率
显像管厂的规模比起电视机装配厂的规模相对又太大了。对电视机需求的增
加，不足以立即吸收巨大的彩色显像管生产能力。
规模经济或一条重要的学习曲线。这种因素使得先发制人的企图（前面
描述过）更可能出现。具有最大业务能力或较早增加业务能力的企业将具有
成本优势，迫使所有的企业更加迅速而积极地采取行动。
增加业务能力中较长的投产准备时间。较长的投产准备时间要求企业把
它们的决策建立在对遥远未来的需求和竞争行为进行预测的基础上，否则就
会在需求变为现实时因为没有抓住机会而受到惩罚。③对由于没有业务能力而
落后的企业来说，较长的投产准备时间增加了它们的困难。因而可能引起不
愿冒险的企业更倾向于进行投资以增加能力，尽管这一能力决策本身是有风
险的。
提高最低效率规模（Minimum Efficient Scale， MES）。在。。 MES正在增
加和新的大工厂正在建设的地方效率更高，除非需求正在迅速增长，否则，
产业中工厂的数量必须减少，或者出现业务能力过剩的问题。除非每一个企
业都有许多工厂，并且能够巩固它们，否则，一些企业将不得不被迫减少它
们的市场份额，这是它们不愿做的事情。每个企业将更可能建设新的更大的
设施，从而造成能力过剩。
这种情况一直存在于油轮运输业，在该产业，新的超级油轮的容量相当
于老油轮的许多倍。70年代初期，被订购的超级油轮的业务能力就远远超过。。
②在日用品产业中需求也经常是无弹性的。无弹性需求可能延长过剩能力时期。因为企业削价并未成功地
刺激需求而满足生产能力。
③如果工厂能够分阶段建设或者如果报废成本不很高，则这一问题将被消除。
了市场需求。
了市场需求。
结构因素
重大的退出壁垒。在退出壁垒很大的地方，低效率的过剩能力不能顺利
退出市场。这一因素延长并加强了能力过剩的时间。
供应商施加的压力。设备供应商通过补贴、便捷融资、削价以及诸如此
类的方法而使作为他们的顾客的产业过多地增加业务能力。在争夺定货上，
供应商也能够使仅能维持收支平衡的竞争者增加业务能力，而这种增加在正
常情况下是不可能的。为了保证就业，在大量政府补贴的帮助下，造船商已
经迫使造船业的生产能力增加了。为了新的业务能力，贷款者也能够通过提
供资金给所有申请贷款者而加重超业务能力的问题。例如，雄心勃勃的房地
产投资信托公司应该对美国饭店业
60年代末、70年代初的酒店过剩负有部
分责任。④
建立信用。事实上，在某些时期，产业中经常需要大量过剩能力，以便
向大买主出售新产品，尤其当新产品是一项重要原料产品时更是如此。该产
品买主一般不会转而购买新产品，直到有足够的业务能力形成来满足他们的
需要并使其免于受制于几个供应商之苦。高糖玉米糖浆产业就一直如此。
一个相关的、十分普遍的情况是，买主以默许未来生意的方式，强烈地
鼓励企业投资扩大业务能力。他们通过刻意表明他们感觉需要新业务能力的
声明直接或间接地达到目的。当然，一旦业务能力被建立起来，买主并不会
被要求实际发出订货单；买主的兴趣是保证足够业务能力的存在，以满足他
们最大可能的需求，纵然建立那么大的业务能力井非供应商最明智的决策—
—因为这一水平的需求很难真正实现。
在面对相近替代品的产业，来自买主的压力最大。在这里，业务能力的
缺乏将帮助替代品渗透进来，企业都积极防止这一情况发生。
整合的竞争者。如果产业中的竞争者也向下整合，建立过剩能力的压力
有可能增加。因为每一个企业都想保护其供应下游业务经营的能力。在这种情
况下，如果企业没有足够的业务能力来满足需求，它将不仅仅失去本产业中
的市场份额，而且可能失去其下游单位的份额（或冒较大的失去原料供应的
危险）。因此，即使未来的需求不确定，也有较强的倾向来保证企业具有足
够业务能力。如果竞争者向上整合，也是同样的道理。
能力份额影响需求。在如航空运输等产业中，具有最大业务能力的公司
可能得到一个不成比例的需求份额，因为客户倾向于首先同他们打交道。由
于一些公司努力争取业务能力领先地位，这一特点造成了建立过剩能力的巨
大压力。⑤
④参见
Business Week，1978年
7月
17日。
⑤参见
Fruhan（1972）。
能力的新旧和类型影响需求。在一些产业，如许多服务性行业，业务能
力直接销售给买主。比如，拥有最现代化的、装璜精美的快餐店可能产生竞
争效益。在买主只根据或部分地根据所提供业务能力的类型在公司中间进行
选择的产业中，就存在这些建立过剩能力的压力。
能力的新旧和类型影响需求。在一些产业，如许多服务性行业，业务能
力直接销售给买主。比如，拥有最现代化的、装璜精美的快餐店可能产生竞
争效益。在买主只根据或部分地根据所提供业务能力的类型在公司中间进行
选择的产业中，就存在这些建立过剩能力的压力。
大量企业。当许多企业有力量和资源为市场增加大量业务能力，并且都
试图获得市场地位、抢先占领市场时，形成过剩能力的趋势就十分严重。纸
张、化肥、谷物加工和船运业就是这种大量企业已经使业务能力过剩成为严
重问题的产业。
缺乏可靠的市场领导。如果许多企业在争夺市场领导地位，并且没有或
很少有企业具有实施一项有条理的扩容进程的信用，该进程的不稳定性就会
增加。相反，如果需要的话，一个强有力的市场领导能够可靠地增加足够的
业务能力来满足产业需求的主要部分，并能可靠地反击其它企业过于激进地
增加能力。这样的一个强大的市场领导或领导集团能够经常通过它们的宣言
和行动精心安排有条理的扩容。信用条件和使用的机制在第五章讨论过。
新的进入。产业中的新进入者经常引起或加重能力过剩的问题。他们寻
找在产业中的地位（经常是重要的地位），而原有的企业又拒绝让位。新的
进入一直是像化肥、石膏、镍这些产业能力过剩的主要原因。容易进入的产
业也常发生能力过剩，因为进入者看到产业中的有利形势和时机便会蜂涌而
入。
率先行动者优势。当未来前景看好时，较早地安排、建立业务能力具有
某些好处，可以吸引许多企业较早地对业务能力做出承诺。较早承诺的可能
好处包括：定购设备时的短暂投产准备时间。较低的设备成本和首先利用供
求不平衡的机会。
信息流
未来预测的夸大。看来有这样一个过程，当竞争者了解彼此的公开报告
和倾听证券分析者的分析时，对未来需求的预测可能被过分夸大。这样的情
况已经出现了，例如，在乙烯和乙烯乙二醇产业中。一个有关问题是，经理
可能是个乐观主义者，更喜欢积极的行动而不是不行动或消极行动。
相异假设或观念。如果企业对彼此的相对实力、资源和持久力有不同的
观念，它们势必动摇扩容的过程。企业可能错误地（过高或过低）估计其竞
争者将要投资的可能性，致使它们或者轻率地投资，或者根本不投资。前者
直接导致业务能力过剩；而在后者情况下，落后的企业可能做出孤注一掷的
尝试，以便赶上，从而引起一连串的过度投资。
市场信号失灵。在企业因为新的进入者、变化的环境、战争的爆发，或
者是由于其它原因，不再相信市场信号的地方，扩容过程的不稳定性增加了。
另一方面，可靠的市场信号通过使公司能够向其它公司预告其有计划的行
动，为预期扩容的开始和完成制订计划等等，促进业务能力有条理地扩展。
结构变化。与前述问题有关，产业结构变化经常能引起业务能力过剩，
这或是由于它要求企业投资于新的业务能力类型，或是由于结构变化引起的
混乱使企业容易错误地估计它们的相对实力。
金融界的压力。虽然金融界有时能够成为一支稳定的力量，但证券分析
家们好像经常因为质询没有投资的管理部门（其竞争者已经投资）而加剧了
使业务能力过剩的压力。同时，管理部门需要向金融界作出积极声明，以提
高股票价格：但这可能被竞争者误解为进攻性行为，从而引发报复。
家们好像经常因为质询没有投资的管理部门（其竞争者已经投资）而加剧了
使业务能力过剩的压力。同时，管理部门需要向金融�