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家们好像经常因为质询没有投资的管理部门（其竞争者已经投资）而加剧了
使业务能力过剩的压力。同时，管理部门需要向金融界作出积极声明，以提
高股票价格：但这可能被竞争者误解为进攻性行为，从而引发报复。
面向生产的管理。当相对于市场营销或财务而言，生产一直是管理的传
统重心时，业务能力过剩似乎尤其易于出现。在这样的企业中，对拥有最明
亮的新工厂的自豪感很强，对在增加最新、最有效的业务能力方面被甩在后
面的危机感也很大。这种压力加剧了业务能力过剩。
不对称的风险好恶。一个有力的事实是：因在一个强势市场上成为唯一
能力不足的企业而使经理们失去的，将比他们在与所有的竞争者一同建立起
过多的业务能力而需求却并未实现的情况下失去的更多。在后一种情况下，
他们可以在数字上表现得更安全，并且不会失去相对地位。在前一种情况下，
他们的工作和企业的战略地位很可能会处于危险中。两种情况后果如此不对
称，一旦少数企业采取了行动，就会对所有的企业造成建立业务能力的强大
压力。
政府因素
不适当的税收鼓励。税收结构和（或）投资赋税优惠有时可能鼓励过度
的投资。在海运业，这是一个严重的问题。在该产业，斯·堪的纳维亚税法
保护用于业务能力再投资的利润，而对不用于投资的利润征税。当产业情况
有利时，这刺激所有的海运业主将利润重新投资于业务能力。美国国外子公
司的免税收益留存也助长了过度投资。
本土产业的愿望。这种本上产业由于受要拥有本土产业的民族主义热情
的支配，易于形成全球的过剩业务能力。许多国家愿意寻求建立以本国为基
础的产业，希望在世界市场上销售剩余的产品。如果最低的效率生产规模相
对世界市场而言比较大，就很可能导致业务能力过剩。
增加或保持就业的压力。作为一项社会目标，政府有时对企业施加巨大
的压力，使其通过投资（或不投资）来增加或保持就业。这一因素加重了业
务能力过剩的问题。
对扩容的制约
即使在某些上述情况实际存在的条件下，也有一些能够制约过度投资倾
向的因素。最常见的一些因素如下：
·融资限制；
·企业经营多角化，这增加了资本的机会成本，并（或）分散了管理人
员的注意力。这些管理人员可能一直是面向生产的，或一直倾向于用
过度投资来保护他们在其传统产业中的地位；
·具有财务背景的管理人员进入最高管理层来取代具有销售或生产背景
的管理人员；
·污染控制成本和其它因新业务能力而增加的成本；
·普遍认为的极大的未来不确定性；
·过去业务能力过剩时期所带来的严重问题。
1979年，几种类似情况发生在制铝业，其结果使该产业的繁荣景象被破
坏，或在利用业务能力上遭到失败。由于
60年代末业务能力过剩引起的低收
益和由于工资一物价控制引起的高需求年代的利润限制，使该产业没有财力
进行较大的投资，直到经过几个好年景充实了财源。除此之外，自
1968年以
来，建造设备的成本翻了两番也是一个原因。⑥
有时，企业能够用一些方法影响扩容的过程，像通过其行为向竞争对手
发出关于它的预测或计划的信号，或通过其它方法来影响竞争对手的预期。
例如，下面的行为将会阻止竞争者增加业务能力：
·企业宣布大量扩容（见本章下一节关于抢先战略的内容）；
·通过公告、其它信号或信息，传播未来需求不景气的消息；
·通过公告、其它信号或信息，提高现行业务能力在技术上过时的易被
觉察的可能性。
⑥ New York Times，1979年
2月
11日，D1页。
抢先战略
抢先战略
抢先战略本身是一种冒险的战略，因为在市场情况明朗之前，它就要求
较早地把主要资源投入到市场。此外，如果抢先战略不能成功地阻止竞争对
手，那么由于严重业务能力过剩的结果，并且由于其它试图抢先的企业已经
对市场做出了重要的战略投入，再向后退很困难，它会导致灾难性战争。
由于抢先战略的代价和危险，阐明成功所必需的条件是重要的。抢先战
略之所以有风险，部分原因是因为所有下述条件都必须满足。
比预期市场规模相对更大的扩容。如果扩容不比预期市场规模相对更
大，就不能算是抢先。因而有明确的关于扩容规模的条件，它是抢占一个未
来需求情况已经明朗的市场所必需的。然而，关键的问题是每一个竞争对手
和潜在的竞争对手对未来需求的预测。如果任何竞争对手或潜在的竞争对手
确信未来需求之大，足以吸收抢先的扩容能力行动，而且还远不止于此，那
它仍会选择进行投资。因此，一个企业试图抢先，要么必须确信它了解其竞
争对手的预期，要么必须通过确保其行动被视为抢先来试图影响其竞争对手
的预期。⑦如果竞争对手对潜在需求的预测不切实际地偏高，那么抢先企业也
必须传达即使未来需求证实比最初的预测高，它也可以迅速进一步增加业务
能力的可信消息。
与总市场需求相比更大的规模经济性或显著的经验曲线。如果与总市场
需求相比规模经济性很大，较旱的抢先扩容行动会使竞争对手难以得到达到
效率的剩余需求（见图。。 15—2）。在这种情况下，进行投资的竞争对手必须
大量投资，并且冒满足生产能力的流血战争的危险，或者如果他们小规模地
投资，他们将承受伴之而来的高成本。换句话说，要么他们的投资完全受阻；
要么如果他们小规模投资，他们将处于长期的成本劣势。
如果有显著的经验曲线起作用，其利益能够具有独享性，在业务能力上
较早的、大规模的投资者同样会有持久的成本优势。
抢先企业的信用。抢先企业必须在其公告和所承诺的行动中表现出信
用，并且能够实施其抢先战略。这忡信用包括拥有的资源、所需的技术能力、
过去计划投资的执行情况等等。⑧没有信用，竞争对手或者不认为其行动是抢
先行动，或者愿意随便地接受抢先者的挑战。
图。。 15—2 规模经济条件下的抢先能力
在竞争者行动前发出抢先意图信号的能力。企业必须能够在竞争者决定
投资之前，发出抢占市场的信号。因此，它必须甚至在竞争行考虑扩容决定。。
⑦如发信号表示对关于未来需求和技术的确信。
⑧有关导致可靠承诺因素的讨论参见第五章。
之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠
方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并
且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。
之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠
方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并
且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。
1。并非完全出于经济同的的竞争者。如果由于长期的历史或其它感情上
的义务，竞争者高度重视在产业中的参与，则尽管存在上述其它抢先的有利
条件，他们也可能试图保持他们的市场地位以对付抢先者。
2。这项业务对其来讲是一种主要的战略推进或与其业务组合中其它部分
相关的竞争者。在这种情况下，即使企业作为一个竞争秆孤立地观察竞争中
的业务而不与抢先者争斗是明智的，它也会发觉其在行业中的存在非常重
要。因此，几乎不可能成功地进行抢先。
3。具有相等的或更强的持久力，具有长远眼光或以利润换取市场地位的强
烈愿望的竞争者。会有这样的竞争者，他们对在行业中的成功具有一种长远
观点，并且愿意花较长时间实现它。在这种情况下，抢先战略就有问题了。
第十六章进入新业务领域
第十六章进入新业务领域
①这里将阐述对这两
种进入战略进行分析的技巧，目的在于帮助公司选择适当的产业进入和最好
的进入战略。
虽然在发现、商谈、整台、组织、激励和管理新业务领域的收购及内部
发展方面有许多复杂的问题，但在这一章中，我的目标却比较集中。本章的
重点放在怎样把本书中其它部分描述过的产业和竞争者分析工具用于帮助经
营者制定进入决策上。我们将要看到，一些重要的经济原则可以辨别具有吸
引力的业务作为进入目标，并帮助决定什么样的公司资产和技能会使进入有
所收益。这些原则对进入的成败至关重要，经营者在一个特定的进人行动中
往往只考虑到了人员、组织、财务、法律以及其他管理因素的重要性，那些
更为重要的经济原则却常常被忽略掉了。
进入的经济性依赖于不论进入发生与否都在起作用的一些基本市场力
量。在经济学家的眼中，如果这些市场力量运行得很好，则任何进入决策也
不能产生高于平均投资收益的利益。这一惊人的论断是分析进入经济性的关
键，即发现市场力量未能充分发挥作用的产业状况。我们的分析结论尽管还
不为人们普遍接受，但它明确指出：即使把整合和管理一个新企业的所有问
题搁置在一边，在良好的产业环境中，一个健全的、管理不错的公司的内在
发展及其成就还远不能确保企化进入成功，尽管与此相反的观点还很流行。
然而，正如我们将要讨论的，仍有许多成功进入的可能性。
①我的参考框架是进入企业业绩表现的改善，而没有仔细考虑过关于股东如何从进入中获益的问题。S‘11ier
和
we1nho1d在其有趣的著作里十分详细地探讨了这一问题。
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