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助。当产业中的公司显示出对买方产业实行前向整合的威胁时，则可能抵消
部分买方压力。
产品对买方产品的质量及服务无重大影响。如果买主的产品质量受卖方
产业产品影响极大，则买主通常对价格不甚计较。存在这类情况的产业包括
油田设备，油田设备故障可能导致巨大损失（墨西哥沿海油井的防喷保险索
发生事故带来的巨大亏损即为明证）；还有电子医疗及测试仪器的封装，封
装的质量极大地影响用户对所封装的仪器质量的印象。
购买者掌握充分的信息。有的买方充分了解需求、实际市场价格，甚至
供应商的成本等方面信息。这种情况下，买方比在信息贫乏的情况下掌握更
多的讨价还价的筹码。掌握了充分的信息。买主处于更强有力的位置，保证
⑨如果买方的整合动机更多地是基于供应安全性或其它非价格因素，则这意味着产业中的企业作出很大让
步来先发制人阻止整合。
自己在从卖方得到最优惠的价格，同时可以在供应方声称他们的经营受到威
胁时予以回击。
自己在从卖方得到最优惠的价格，同时可以在供应方声称他们的经营受到威
胁时予以回击。
批发商和零售商作为买方实力也由同样的方式决定，但有另一个重要特
点。零售商可以影响消费者的购买决策，比如当他们推销音响器件、首饰、
家庭用具、体育用品以及其它产品时对客户有显著影响。因此，它们可能由
此对制造商拥有更大的侃价实力。同样，批发商如果能够对零售商及其它公
司的购买决策产生影响，它们也具备类似的侃价实力。
买方侃价实力变化
由于上述因素随着时间或公司的战略决策的变化而变化，买方实力也自
然会出现涨落。例如，对于成衣产业来讲，由于买方（百货商店和服装店）
越来越集中，控制上也转变为大规模连锁形式，该产业便处于不断增大的压
力之下，并且蒙受利润下跌的损失。成衣业一直未能使产品标歧立异或形成
转换成本，以稳定客户关系并扭转颓势，大量涌人的进口货也没有带来多少
起色。
一个公司在销售中对客户群的选择应视为公司的重要战略决策。公司可
能由于找到讨价还价实力最弱的客户而使战略形势改观。换句话说亦即所谓
客户选择。公司销售所面临的客户群极少有可能实力相等。即使一个公司的
销售仅仅限于某一产业，该产业中通常存在实力较弱（因而价格敏感程度也
较小）的细分市场。例如，许多产品的重置市场（replacement market）就
不如原始设备制造（OLM）市场对价格敏感（我将把顾客选择作为战略问题在
第六章中进一步充分探讨）。
供方侃价实力
供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产
业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的
增长而失去利润。例如，化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到
损害，这是因为罐装公司面临买方自己解决制罐的问题而形成的强大竞争压
力，使其提价自由受限。
供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方集团将
更强有力：
供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。供应商在
向较为冬散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量及交货期上施加相当
的影响。
供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。供应商与替代品生产者的
竞争会使其强大的实力削弱。例如，尽管每个制糖公司相对其买方公司都很
大，但它们仍要为获得糖制品生产者使用其原料而激烈竞争。
该产业并非供方集团的主要客户。当供应商在众多产业中销售产品而某
一具体产业在其销售额中比重不大时，供方往往会显示其实力。如果该产业
属于供方的一个主要客户，则供方公司的命运与该产业有相当紧密的联系，
他们会乐意通过合理定价来保护该产业并在诸如研究开发和政治游说活动中
帮助该产业。
他们会乐意通过合理定价来保护该产业并在诸如研究开发和政治游说活动中
帮助该产业。
供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。买方面对的产品歧异
或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性，如果供方面临转换成本则会
有相反的效应。
供方集团表现出前向整合的现实威胁。这提供了对该产业提高采购条件
能力的验证。
我们通常认为供应商是一些其它的公司，然而劳动力也必须被视为供
方，他们对许多产业施加巨大压力。有许多经验证据表明，短缺的、高技能
雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜
力。将劳动力作为供方来考虑其潜在实力的基本方法与上面讨论过的十分相
似。在估计劳务供应方实力时，关键的一点补充是其组织起来的程度，以及
短缺种类劳动力的供应是否会增加。当劳工紧紧地团结组织起来或者稀缺劳
动力的供应受到某些限制无法增加时，劳务供应方的势力就会很强大。
决定供方实力大小的这些条件不仅不断变化而且通常超出公司的控制范
围。然而正如对付买方实力那样，公司可以通过战略行为来改善自身的处境。
如公司可以加强后向整合的威慑，寻求消除转换成本的方法等等（第六章将
更充分地探讨供方实力对于购买战略的意义）。
产业竞争中的政府作用力
政府对进入壁垒的可能影响我们已做过初步讨论，然而
70年代和
80年
代政府直接和间接地在产业结构的许多——如果不是所有方面——都发挥着
不可忽视的潜在影响。在许多产业中，政府作为买方或供方并能够通过其实
行的政策影响产业竞争。例如，作为防务产品的买主，政府就扮演着至关重
要的角色，同样，政府通过林业局控制了美国西部木材储备，从而作为木材
供应者起着举足轻重的作用，政府作为供方或买方的角色更多地决定于政治
因素而非经济因素，这或许就是生活中的现实。政府的规定也可限制供方或
买方公司的行为。
政府还可能通过法规、补贴或其它方法影响产业相对于替代品的处境。
例如，美国政府采取税收上的鼓励和研究项目拨款的方法大力提倡太阳能加
热。政府对天然气控制的放松使乙炔丧失了其作为化工原料的地位。安全和
污染标准影响着替代品的相对成本和质量。政府还可以通过法规对产业成长
速度和产业成本结构施加影响，从而使竞争者们之间争夺的激烈程度发生变
化。
因此，若对在各个层次影响着结构条件的政府现行及未来政策缺乏分析
判断，就无法完成结构分析。从战略分析目的出发，通常更能说明问题的方
法是去考虑政府如何通过五种作用力来影响竞争，而不是将它本身看作一种
作用力。然而，战略上则需在一定程度上把政府作为可对其施加影响的对象
来考虑。
结构分析与竞争战略
结构分析与竞争战略
有效的竞争战略采取一些进攻性或防守性行动，在五种竞争作用力面前
建立起进退有据的地位。广义地，这包括许多可供选择的方法。
·使公司适当定位，针对现有竞争作用力结构提供最佳防卫；
·通过战略性行动影响竞争作用力的平衡，从而改善公司的相对处境；
或
·预测竞争作用力的深层次因素的变迁，并且做出相应反应，在竞争对
手察觉之前，通过选择适应于新竞争均衡的战略，利用所发生的变化。
定位
第一种方法视产业结构而定，公司的强项与猾项要穹之相匹配。视战略
为建立针对竞争作用力的防线，或者是寻求产业中竞争作用力最弱的地方。
对于公司自身能力以及竞争力量来源的认识将使公司明确在何处应当积
极面对竞争，在何处应当回避。例如，当公司是一个低成本的生产厂家，它
可能选择强有力的买主作为销售对象，这样它只要操心所卖的产品不受替代
品威胁就行了。
对竞争均衡施加影响
公司可以制定进攻型战略。设计这种战略意味着不仅要应付竞争作用力
本身，还要改变其深层次原因。
市场营销创新可以提高品牌知名度或建立歧异产品。对大规模设备的投
资或纵向整合影响着进入壁垒。竞争作用力的均衡一部分由外部因素决定，
另一部分则可以由公司控制。用结构分析方法可以区分出在一个具体的产业
中引起竞争的关键因素，从而明确在哪里采取战略行动对竞争均衡施加影响
可以获得最大报偿。
利用变化
从战略意义上看，产业的演变是很重要的，这是因为随着这种演变，竞
争的构成因素也必定随之变化。例如，在人们熟知的产业发展的产品生命周
期模式中，增长速度会发生变化，广告活动随产品成熟一般说来也会减少，
同时公司倾向于实行纵向整合。
这些趋向本身井非十分重要，重要的是它们影响着竞争的结构因素。就
纵向整合而言，在成熟的微型计算机产业，无论是生产制造还是软件开发都
出现了广泛的纵向整合趋势。这一非常显著的趋势大大提高了规模经济性和
在产业中竞争所需的资本数额，从而使进入这一产业的壁垒提高，并且一旦
产业增长速度下降，较小的竞争者就可能被排挤出该产业。
显然，从战略角度出发，那些能在产业中影响最重要的竞争要素和能够
将新结构因素引入竞争前沿的趋势是应当首先研究的。以喷雾剂包装承包商
为例，产品歧异性日益下降的趋势居主导地位。这一趋势提高了买方力量，
降低了进入壁垒，同时强化了竞争。
为例，产品歧异性日益下降的趋势居主导地位。这一趋