按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
降低了进入壁垒，同时强化了竞争。
为例，产品歧异性日益下降的趋势居主导地位。这一趋势提高了买方力量，
降低了进入壁垒，同时强化了竞争。
这样一种做法得到的结论可能与现有的产业结构大相径庭。
例如，今天从事太阳能加热业务的公司有数十或许数百家，却无一家在
市场中占据显赫地位。进入这一产业很容易，竞争者们以太阳能加热方式作
为传统加热方式的替代方法而奋斗着。
太阳能加热的发展潜力，很大程度取决于将来进入壁垒的形成、该产业
相对于替代品产业地位改善的状况、最终的竞争激烈程度、买方与卖方具有
的实力等。然而，这些特点又受到下述因素的影响：建立起商标知名度的可
能性；随着技术上的更新，设备生产中是形成显著的规模经济性还是经验曲
线；最终的进入资本成本有多大，以及在生产设施中最终的固定成本水平（关
于产业结构演变过程及其推动力量将于第八章再详细探讨）。
多角化战略
产业竞争的分析模式可以用来建立多角化战略。它为解答伴随着多角化
决策而产生的极其困难的问题提供了指导方法。这一问题是“该业务潜力究
竟如何？”上述分析模式可使公司找出有良好前景的产业并趁这一良好前景
尚未反映在价格中时用低价格收购该产业中的企业。
这个模式还有助于确定多角化经营中的几种特别有价值的关联性。例
如，关联性可以使公司通过分享职能部门工作或利用原有的销售渠道克服最
关键的进入壁垒，从而成为多角化的有效基础。所有这些都将在第十六章中
做更详细的探讨。
结构分析与产业定义
结构分析与产业定义
结构分析将重点放在超越现有对手的广义竞争中，这会减少关于如何划
定产业界限的争论。一个产业的任何定义实质上就是划定已立足竞争者与替
代品的界限、现有公司与潜在进入公司的界限，以及现有公司与供方、买方
公司的界限。这些界限的划分从本质上说只是程度把握问题，与战略选择无
关。
如果这些广义竞争起因都被确认，并且估计了它们的有关影响，则实际
中如何划分那些界限对于战略制定的就或多或少无关紧要了，潜在竞争起因
以及竞争关键方面都不会被忽视。
然而，产业的确定并不等于确定了公司要在哪里竞争（确定其业务领
域）。例如，不可仅仅因为产业有一个广阔的定义，就意味着公司可以或应
当广泛开展竞争；有时也许在一组相关产业中竞争会有很好的效益，正如上
面曾讨论的那样。区分产业定义与公司要投入的业务范围的定义，可以消除
产业界限划分中不必要的混乱。
结构分析应用
本章指出了可能在产业竞争中产生潜在影响的大量因素，并非在任何一
个产业中这些因素都很重要。然而，这一模式可以用来迅速找出决定某一具
体产业竞争特点的关键性结构特征。这就是分析注意力和战略注意力应该着
重关注的地方。
第二章基本竞争战略
第二章基本竞争战略
三种基本战略
三种基本战略
1。总成本领先战略；（overall cost leadership）
2。标歧立异战略；（differentiation）
3。目标集聚战略。（focus）
有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为其基本目标，尽管如后面
将讨论的那样，这种情况实现的可能很小。有效地贯彻任何一种基本战略，
通常都需全力以赴，并辅以一个组织安排。如果公司的基本目标不只一个，
则这些力量将被分散。这些基本战略使公司得以在产业竞争中胜过对手；在
某些产业中，结构意味着所有的公司都可能取得高收益；而在另外一些产业
中，一种基本战略的成功在绝对意义上讲仅使公司获取勉强可接受的收益。
总成本领先
第一种战略在。。 70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应
用，那就是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领
先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全
力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开
发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管
理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，
但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高
于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到
保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个
公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自
己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水
平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价
中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优
势的形式建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所
处的地位比产业中其它竞争者有利。
这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。原因是讨
价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为
继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。
赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，
诸如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保
持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客
户群进行服务。由此，实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前
期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。高市场份额又可进
而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得
的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地
位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。
成本领先战略似乎就是。。 Briggs＆Stration公司在低马力汽油发动机业
获得成功的基石，这家公司在世界范围内占据了。。 50％的市场份额。林肯电器
（Lincoln E1ectric）公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其它
在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而著你的公司有爱墨森电子
（Emerson E1ectronic），德州仪器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOnt）。
（Lincoln E1ectric）公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其它
在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而著你的公司有爱墨森电子
（Emerson E1ectronic），德州仪器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOnt）。
“我们没有去开发在性能上显著优于他人的机器，我们想要开发的产品
在制造上的确简便，并意识地作为一种低成本机器来标价”。①
竞争对手们攻击该公司的市场份额是降低利润“买”来的，公司否认了
这种说法。
标歧立异战略
第二种战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范
围中具有独特性的东西。实现歧异战略可以有许多方式：设计或品牌形象
（Fieldcrest在毛巾被和床单产业的名声最响。Mercedes Benz在汽车业中
声誉卓著）、技术特点（Hyster在起重卡车业中；Maclntosh在立体声元器
件业中；Coleman在野营设备业中）、外观特点（Jenn一。。 Air在电器领域中）、
客户服务（Crow Cork及上。。 Seal在金属罐产业中）、经销网络（caterpilla，
Tractor，在建筑设备业中）及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自
己在几个方面部标歧立异。例如，卡特皮勒推土机公司（Caterpi11a Trac
tor）不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐
用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用
时发生故障的代价是昂贵的。应当强调，歧异战略并不意味着公司可以忽略
成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果歧异战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，
因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有
所不同。歧异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降
使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以
及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产
品歧异带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，
当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取歧异战略而赢得
顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为
有利。
实现产品歧异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公。。
①参见“
Harnischfeger，Sdramatic Pickupin Cranes，”Busin Lixss Week，1979年
8月
13日。
司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可
兼顾。较为普遍的情况是，如果建立歧异的活动总是成本高昂，如：广泛的
研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品歧异将
意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独
特优