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研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品歧异将
意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独
特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当
然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而
Caterpillar的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其
它产业中，歧异战略与相对较低的成本和与其它竞争对手相当的价格之间可
以不发生矛盾。
司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可
兼顾。较为普遍的情况是，如果建立歧异的活动总是成本高昂，如：广泛的
研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品歧异将
意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独
特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当
然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而
Caterpillar的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其
它产业中，歧异战略与相对较低的成本和与其它竞争对手相当的价格之间可
以不发生矛盾。
最后一类基本战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区
段或某一个地区市场。正如歧异战略那样，目标集聚战略可以具有许多形式。
虽然低成本与产品歧异都是要在全产业范围内实现其目标，集聚战略的整体
却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项
职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、
更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对
手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者
在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从在整个市场的角
度看，集中战略未能取得低成本或歧异优势，但它的确在其狭窄的市场目标
中获得了一种或两种优势地位。三种基本战略之间的区别如图。。 2…1所示。
图。。 2—1 三种基本战略
采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它
的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有
高歧异优势，或者兼有二者。正如我们已在成本领先战略与产品歧异战略中
已经讨论过的那样，这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。目标集
聚战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的
战略目标。
例如，Illinois Tool Works主攻扣件（fasteners）这一特殊市场，在
这个市场中，公司可以为买主的特殊需要设计产品，并形成转换成本。虽然
有许多客户对这些服务并无兴趣，但也确有一些客户对此感兴趣。FortHoward Paper的主攻战场是工业级纸张这一狭窄范围，避开了对广告战以及
新产品不断引入十分敏感的消费品领域。Porter Paint公司主攻的是职业油
漆工市场而不是由那些“自己动手用户”市场（do…is…yourself market）。
其战略是围绕着为职业油漆工服务而建立的，采用的手段是提供免费配制油
漆服务以及对一加仑以上的需要量快速送货到工地等措施，同时在工厂仓库
设计了免费咖啡间，为职业油漆工提供休息场所。在采用目标集聚战略的同
时也在服务于其特定对象的过程中取得低成本优势的一个典型实例是
Martin…Brower，美国第三大食品分销公司。Martin…BrovVer公司削减了其
客户，只剩下八家主要的快餐连锁店。该公司的整个战略基于满足这些客户
的特殊需要，只保留这些客户所需的狭窄的产品系列，订单的接收过程与这
些客户购买周期衔接，按客户的地理位置设置自己的仓库，并且严格控制交
易记录并使之计算机化。尽管。。 Martin…Brower在对整个市场的服务活动中不
能算作一家低成本的批发公司，但它在其特殊的细分市场中取得了低成本优
势。Martin… Brower公司得到的报偿是迅速的发展以及高于平均水平的利润
率。
势。Martin… Brower公司得到的报偿是迅速的发展以及高于平均水平的利润
率。
基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求
总成本领先战略·持续的资本投资和良好的融·结构分明的组织和责任
资能力·以满严格的定量目标为
·工艺加工技能
·对工人严格监督
基础的激励
·严格的成本控制。。
·所设计的产品易于制造·经常、详细的控制报
·低成本的分销系统告
际岐立异战略·强大的生产营销能力
·产品加工·在研究与开发、产品开
·对创造性的鉴别能力发和市场营销部门之
·很强的基础研究能力间的密切协作
·在质量或技术上领先的公司
声誉
·重视主观评价和激励。
而不是定量指标。。
·在产业中有悠久的传统或具
有从其它业务中得到的独特
·有轻松愉快的气氛，
以吸引高技能工人、
技能组合
·得到销售渠道的高度合作。。
科学家和创造性人
才
目标集聚战略·针对具体战略目标，由上述
各项组合构成
·针对具体战略目标，由
上述各项组合构成
各基本战略也许还需要有不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文
化和公司氛围，从而吸引不同类型的人才。
夹在中间
夹在中间
夹在中间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司或者要失去要求低价
格的大批量客户，或者必须为从低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利
润。然而它在高利润——“摇钱树”业务领域中又无法战胜那些专攻高利润
目标的或做到了全面产品歧异的公司。夹在中间的公司也可能因为模糊不清
的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。
Clark Equipment公司似乎就属于这种夹在中间的公司，该公司在起重
卡车业中曾占据着全美及世界范围内的主要市场份额。两个日本厂家——丰
田（TOyota）和。。 komatsu公司——采取的战略是只服务于需求量大的细分市
场，最大程度地减少生产成本和降低价格，同时利用日本钢铁价格低的特点
——这一优势足以抵消运输成本。由于开发了极宽的产品系列又缺乏降低成
本的意识，Clark公司在世界范围内巨大的市场份额（18％，在美国是33％）
并没有给它带来明显的成本领先。而且，有了这样宽的产品系列又没有对技
术方面给予充分重视，c1ark公司未能赢得像。。 Hyster公司那样的技术上的声
誉和产品歧异性。Hyster公司主攻大型起重卡车市场并在研究开发方面不惜
破费。结果，Clark公司的收益显然大大低于。。 Hyster的收益，Clark公司的
根基动摇了。
夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。它或者必须采取必要步
骤实现成本领先，或起码使成本水平与别人相当。这通常意味着积极的投资
以实现现代化以及可能存在“买取”市场份额的必要性；亦或该公司须使自
己面向某一特定目标（目标集聚）或者使自己具有某些“独特性”（标歧立
异）。后两种方案可能很大程度上意味着要收缩市场份额甚至减少公司的绝
对销售量。这些方案的选取必须基于公司的能力及限制条件。正如所讨论过
的那样，成功地贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、组织
安排以及管理风格。一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。
一旦公司处于迷惘状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并需
经过一段持续的努力。然而，似乎存在这样的倾向，即处于困境中的公司长
时间在这三种基本战略间游移不定。由于实施这三种战略有着潜在的不一致
性，因而这一方式几乎注定要失败。
这些概念揭示了市场份额与利润率间多种可能存在的关系。在某些产业
中，被夹在中间的问题可能意味着较小的（目标集聚或标歧立异）公司以及
最大的（成本领先）公司是最能盈利的公司，而中等规模的公司利润最低。
这就意味着在利润率与市场占有率之间存在一种。。 U型关系，如图。。 2…2所示。
美国的小马力电机产业就表现出图。。 2…2所示的关系。在这个产业中，通用电
器（GE）和爱墨生（Emerson）公司有着很大的市场份额和强大的成本优势，
GE还具有很高的技术上的声誉。这两个公司据信在马达产业赢得了高收益。
Baldor和。。 GOuld（Century）公司采用了目标集聚战略，Balder公司面向分
销渠道而。。 Gould公司面向特定的客户细分市场。这两个公司的利润据信也是
良好的。Franklin公司地位居中，即不具备低成本也未能目标集聚。它在马
达业中的业绩因此被认为落后于人。这样一种。。 U型关系在考虑全球范围内汽
车产业时也大体可以成立。像通用汽车（GM）公司（低成本）和奔驰（Mercedes）
汽车公司利润居首，克莱斯勒（Chrysler）公司，英国利兰（British Levlan），
和菲亚特（Fiat）公司缺乏成本优势、标歧立异及目标集聚——他们被夹在
中间。
销渠道而。。 Gould公司面向特定的客户细分市场。这两个公司的利润据信也是
良好的。Franklin公司地位居中，即不具备低成本也未能目标集聚。它在马
达业中的业绩因此被认为落后于人。这样一种。。 U型关系在考虑全球范围内汽
车产业时也大体可以成立。像通用汽车（GM）公司（低成本）和奔驰（Mercedes）
汽车公司利润居首，克莱斯勒（Chrysler）公司，英国利兰（Briti