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识到一个新时代即将来临，在这个时代中，与其他所有事情相比，一个灵巧
的软件能够决定企业开发的产品在市场中是成功还是失败，这就注定在不同
行业之间发生冲突与互相竞争的设想。”1998 年12 月，当科利华在图书行
业里展开它的金黄色图书大展时，图书行业里就显示出了一片恐慌状态，认
为科利华进入图书市场将会使图书商受到极大的威胁，将会给图书企业的生
存带来强有力的冲击。中国一家颇具有规模的企业领导人说：“科利华进入
中国图书领域，的确对中国的图书市场具有极为不利的影响，这不仅会加剧
中国图书市场的竞争力度，而且还会对从事图书事业的企业的生存能力产生
威胁。”
在科利华进入十大行业的管理软件开发时，一些从事软件开发的企业也
作出了强烈反响。一家颇具规模的从事管理软件开发的经理声称：“科利华
以其大手笔的投入，以其声势浩大的气势在中国软件市场是颐指气使，他这
种做法是想把从事管理软件开发的众多企业置之死地而后快。”而一位资金
雄厚的企业管理人士则声称：“科利华想做‘中国的微软’，到目前还没有
这样的实力，他网拉得越大，资金的不足就会越大，这样会使它步入巨人的
后途，‘中国的微软’做不成，却成为了中国的巨人第二。”
不管人们怎样看待科利华，我们应该肯定，他们的话都是善意的。但我
认为反抗微软要靠实力，而不是诽谤。例如移动通讯业，欧、美、日三方为
第三代移动电话系统的标准达成了一致。这件事的重要意义并不在于新标准
的内容是什么，而在于自进入计算机时代以来，美国第一次不得不在一代IT
产品的技术标准方面向欧日让步。想当年，许多发展中国家还不愿引进欧洲
的移动电话通讯系统，而如今以爱立信、诺基亚为代表的欧洲公司已经使GS
为世界标准。新一代移动电话通讯系统将集电脑、手机等通讯工具为一体，
用覆盖全球的无线网络将人们联络在一起。这个网络也就不再是美国人的
了，不再是微软的天下了。欧洲企业在通讯领域的成功给了我们深刻的启示。
欧洲的经验告诉我们，如果没有像爱立信、诺基亚这样一批具有现代企
业管理水平和企业文化的公司，欧洲是不可能在IT 领域里与美国分享成果
的。试想想，如果这两家公司只重“商”，不重“研”，都抢着去做摩托罗
拉等美国公司的代理，都拼命在价格上做文章，又怎么能有与美国人平起平
坐的今天呢？因此，我们对微软的认识，不应局限于反垄断，而应该更多地
从IT 企业的经营体制与企业文化方面去考虑。
基于上述分析，科利华想不想成为“中国的微软”，还要看科利华领导
人在制定企业战略时是怎样看待这个问题的。但我们从科利华与北无成立量
子益华的经营目标中可以看出宋朝弟对科利华满怀信心的气魄：“第一年营
业额要达到2。5 亿元，1999 年突破5 亿元人民币，到2000 年超过10 亿元，
保证实现年翻一番的增长。三年之内，发展成为国内最大的软件公司之一。”
用友在这一方面所做的事也受到了该行业人士的不同评价。1998 年7
月，由于用友研究所聘请了国外许多最著名的权威学者，以及管理泰斗来参
与企业的战略研讨工作。于是在管理学界产生了效应较大的轰动。当用友管
理研究所所长提出将来用友会成为两大集团公司：其一是以管理为主的集团
公司，其二是以开发软件为主的集团公司时，正在从事管理咨询的一位人士
对此立即做出了不同的反应。他对我说：“你是在用友工作过的，你认为用
友成立了研究所在管理上就很好了吗？事实证明，用友研究所第一位所长的
离去，我们就可以看出用友管理上的缺陷。至于在人才的引用上，从事管理
与从事企业管理的人员要求是有差异的。”
一位曾经在用友工作过的管理人士还补充了一点：“管理如果太注重公
司利益，就会淡化员工的价值，即使是提出了要为员工提供成就事业的舞台，
经过我的亲身体验是站不住脚的，用友要在管理界占有一席之地，‘冰冻三
尺非一日之寒’。再如，微软、方正、联想等大企业也成立了研究所等从事
于一些管理工作，但也不会在管理界产生影响，因为这是认识上的不同与分
工上的不同，毕竟他们是搞技术研究的，这与管理的本质是有很大区别的。”
是的，用友到如今为止，的确在管理上没有迈进管理界的门槛，为什么
呢？正如上文所说，人才是最重要的。1999 年3 月，第一位研究所所长的离
去，暂且由企划部经理代理，并向社会招聘员工正说明了这一点。
但我们不可否认后来用友管理研究所“数字化管理”研究成果的发布，
让我们看到了用友在管理上的进步，这正如编撰者王力所写：“在数字化管
理理论中，知识的创建、加工、传播亦将是可集约化完成的，这是知识生产
与应用的一个里程碑，知识经济将为人类带来更为美好的生活。不论完善与
否，数字化管理理论是一种新的思想，我们愿与各界共同交流，使之成为一
种现实的应用。”
1998 年4 月，当用友推出“星光灿烂”教学软件时，也使那些从事教学
软件的厂家为之颤栗。坐落于中科院物理所从事教学软件开发的管理者说：
“用友推出了‘星光灿烂’教学软件，等于毁灭了我们的一个项目规划。在
此之前，我就打算推出与用友的星光灿烂性质、功能一样的软件，但是我们
还是迟了一步，如今用友的已经上市，我们的计划就可以宣布破产了。不过，
用友还没有进入教学软件领域，如果他凭借资金上的优势，聘请一些教学丰
富的教师来开发教学软件，那么我们在面对科利华、树人、中国教育电子、
翰林汇的冲击时，再去应付用友，就一定会弄得疲于奔命。”
但由于用友的战略规划只是专一地为保持“中国最大的财务软件公司”
而努力，所以在争夺“中国的微软”的位置上，就没有科利华、方正、东大
阿尔派等企业被业界所称道。拿破仑说过：“东方的睡狮一旦醒来，整个世
界都要为之震惊。”19 世纪初法国政治家、军事家拿破仑的伟大预言在20
世纪的中国已经变成了现实。中国的改革开放唤醒了沉睡千年的东方文明古
国，中国在现代化征途中所显示出来的力量令世界震惊！为世界称颂！在这
场伟大变革的成就面前，人们不约而同地猜想“中国的微软”将落户谁家？
在这场众多软件企业的角逐之战中，业界人士也不要掉以轻心，一旦用
友这只睡狮醒来，恐怕“中国的微软”非他莫属。王文京说过：“我真心地
希望，未来‘中国的微软’是用友。。”用友在这场争战中，已经创造了许
多惊人的成就，造就了诸多的成功，用友之路向业界展示的是一条成功之路！
三、参与进去
美国革命战争时期，有一天，华盛顿骑马经过一队士兵面前，他们正设
法把一根大梁放到屋顶上去。班长拼命喊，鼓舞士气，但都没有用。华盛顿
问他为什么不参加进去，帮一把力。那个班长脱口而出回答道：“难道你看
不出我是班长吗？”华盛顿礼貌地说：“对不起，班长先生，我没有想到。”
华盛顿下马跟那些士兵一起干，直到把那条大梁放上去为止。他擦了一把汗
说：“如果你们以后需要帮忙，可以找你们的总司令华盛顿，我一定会来。”
CA 总裁王嘉廉说：“一个人的成就是由许多不同的变数结合起来的，不
同的生活环境与经验塑造不同的人。只有你参与到社会上，你才能学会妥协，
才能争取别人的信任，不光是用说的，而且要用行动表现，各种因素、环境
加上基因等等，才能够成功。这的确是很重要的东西，不管我们干什么工作，
都需要参与进去，只有参与进去了，才能产生一种积极性。”“参与式开放”
能够使人们率直地“向外说”自己的见解，因为复杂的问题要得到正确的答
案，只有在与大家自由交谈时，意见常能迅速获得一些共识，因而很快地就
能断定所观察到的是无懈可击的事实。
做“中国的微软”也是一样，我们不要把自己拒绝于门外，只有参与进
去，才能产生一种新的生命力。如果像我的那位朋友一样，认为做“中国的
微软”只是那些大公司的事，那么，怎能促进中国软件业的发展？所以中国
人有一句俗语叫做“贵在参与”，更何况做“中国的微软”，并不是要让你
与美国微软并驾齐驱，而是让自身企业参与进去，与时代同步。比如由于互
联网市场的飞速发展，浏览器软件市场也发展迅猛，业界新秀NETSCAPE 也正
是靠卖浏览器发了家。但财大气粗的微软公司凭借其操作平台和应用软件方
面的强大优势，以操作平台免费搭配其浏览器产品IE 的方式让NETSCAPE 无
奈中失去了不少市场份额。作为对策，NETSCAPE 则将企业内部网产品作为其
另一个主攻方向，于是出现了世界软件巨头微软与独立软件公司NETSCAPE
开战的局面。这是一个参与性竞争的特殊事例。
有一次，我在与旭日电子的总经理王司华谈论中国软件产业的前景时，
我问他：“为什么你是做硬件代理的，而对软件业却情有独钟？”他回答我：
“中国的硬件业除了争夺市场第一之外，没有更大的诱惑力。而做软件就不
一样了，至少希望企业能做‘中国的微软’。”王司华在他的工作日记上曾
这样写道：“目标是一切工作的基础。有了明确的目标，我就能带领我的员
工全力以赴地走向自己事业的顶点。明确目标也是对自己的一种激励，这样
能使我知道自己走向