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至今，科利华在观念与思想上已经成熟，已经进入了方法阶段。1998 年，在
科利华举行的方法座谈会上，宋朝弟说：真实世界是由许多因素组成的，但
我们却往往只看到了其中的一部分，这扼杀了许多系统思考的萌芽机会。在
观念、思想、方法、行动四个要素中，我们把行动看得最弱。因为在信息社
会中，你不需要动很多东西，关键是要在一个正确观念的指导下，产生一种
思想。思想具体化以后，想出一些办法。真正要做，就是几个动作的问题。
宋朝弟的论述堪称益智开慧的鸡汤，头脑鸡汤。但是，“在中关村，落
后于这个时代的人失败了，超越于这个时代的人失败了。”那么，适合于这
个时代的人有没有过失败。用友的领导人王文京管理企业的风格是：“按常
规办事”，但在这种常规中，用友也有过迷茫，1993 年，用友进入房地产领
域便是一个例子。对于超越于这个时代的人所产生的失败，多少又为后来者
提供了许多的经验。1991 年8 月，巨人集团的史玉柱在珠海成立了“巨人新
技术公司”。当时，他们以在中文字处理领域内发明具有历史性突破意义的
“巨人汉卡M…6401 桌面印刷系统”和开发出彻底改变中国人电脑使用方式的
中文手写电脑等一系列的拳头产品，确立了其在业界的领先地位，并逐渐成
为拥有30 余家全资子公司和数亿资产的大集团。后来就逐渐走向了多元化产
业，在生物工程、金融和房地产等都取得了突破性进展，尤其是“让一亿人
先聪明起来”的“脑黄金”推出以后，便迅速占领保健品市场，显示出了强
大的精品效应。在二次创业的过程中曾提出以求2000 年成为资产逾百亿的真
正的东方巨人。但现在巨人留给我们的是什么，却是人们把史玉柱称为“悲
壮的英雄”的感叹。海星集团的总裁荣海曾这样评论过：“史玉柱的失败，
不能认为是多元化的失败，只能认为是史玉柱自己的失败。他把现代经营当
作军队来管理，搞淮海战役、辽沈战役，他的失败应该讲和他个人的经历以
及他经营上的很多失误相关联。”
史玉柱的失误是一个企业当中很正常的失误，国有企业也发生了很多这
样的失误，只不过人们认为司空见惯不去谈它罢了。巨人集团的失误不在于
它的多元化选择，而在于他没有做好多元化选择的很多准备。他在用人以及
他的资产的投向上出现了问题，多元化没有做好。如果他把多元化做好了，
就不是今天的结果。
另外，巨人倒下也有其偶然因素。谁能够预测到“保健品会在媒体多方
面报道下迅速降低了在消费者心目中的形象，本来一个很大的保健品市场，
顷刻之间就没有了。所以说，多元化经营不能说它坏，也不能说它好，一定
要根据自身的情况而定”。一个企业的成功与失败，确实与企业领导人的领
导风格有关。科利华、同创等以军事战略来管理企业而成功了；用友在搞多
元化战略时而陷入了困境，但王文京立即调整企业战略，专一地做软件而成
功了。而联想、方正、四通等众多企业走多元化战略而成功了。故此，在商
场如战场的今天，我们不得不说：“领导企业，其实就是在领导自己。一个
企业领导人的管理风格，的确能带领一群企业。”
六、沉思后的反省
有一次，我到四通去办事，正好碰上一位朋友，他正在把报纸上刊登的
一篇文章剪成两截装进自己的书包里。此时恰好被我看见了，我问他，你为
什么不带回全文去，而这么费劲呢？他说：“我正在撰写一本关于企业家心
理活动的书，我想把这点资料带回去作参考。”当我让他拿出来看时，正是
在《中国计算机报》上刊登的《段永基不同》的最后一段：“企业家的三个
层次。”
在外人看来，四通最大的独特性集中表现在它的管理和组织体制上，在
段永基眼中，中国企业家有三个层次：
第一个层次是追求低成本高利润的“农民企业家”。“假冒伪劣和行贿
受贿成本最低，利润最高，投入产出比最高，所以中国假冒伪劣充斥市场，
行贿受贿屡禁不绝。”
第二个层次是追求性能价格比的科技企业家。“信奉‘酒香不怕巷子深，
皇帝女儿不愁嫁’，认为只要技术做好，产品质量有保证，不怕别人不识货。”
第三个层次是“四轮驱动”的现代企业家。“这种企业家在做产品技术
设计的时候，一定也在做产品的市场设计，考虑产品将来要卖给谁，要掏谁
的钱。要掏女士的钱，服装设计一定是鲜艳的，漂亮的；要掏男士的钱，设
计一定是大方的，阳刚气足的。更重要的是同时还进行金融策划，现在技术
进步如此之快，一个产品要想取胜，必须有强力投入才行，强投入没有金融
资本的支持不行。”
“农民企业家推的是独轮车；科技企业家骑的是自行车，两个轮子分别
是产品和技术；现代企业家坐的是四轮车，四个轮子是技术、产品、市场、
金融。”
在企业结构方面，“1988、1989 年，我们公司也和科海一样，有很多独
立法人、独立核算的子公司。1989 年初，公司坚决地把子公司的独立法人全
部撤消，变成事业部制，因为公司在国际化潮流面前，靠小舢板是经不起大
风大浪的，必须集团化经营。现在我们子公司的法人代表只有两个人，一个
是四通的董事长，一个是我。我们大的地区销售中心，都是非独立核算的，
这些销售中心只管卖东西，收钱和分配另有人管。”
在理念上，“我们十分在意来四通的人是想干一番事业呢，还是想赚点
钱就走。如果是想赚点钱就走，我会告诉他，四通不是最适合的地方，他们
应该选择一个更合适的地方。四通是一群想干事的人，想干事的人必须承受
很多方面的牺牲，如果他没有这种牺牲精神的话，最好别到这儿干，在这儿
干，最后肯定大家都不愉快。”
段永基对年轻人做企业的忠告是，年轻人要避免决策上的随意性，一定
要加强决策的科学性和管理方面的规范性。“我在四通强调集中，但不是集
中到我个人，是集中到规章制度上，所以，公司要立法，要建立程序。投资、
投资管理、分配、人事、经营、财务都要很规范地管理。人自为战，村自为
战，对付现代战争不行。我曾经和史玉柱谈过，我说，你一定要减少决策的
随意性，你不可能是万能的，我经常劝他，我和他挺好的。”
段永基非常欣赏麦当劳，欣赏麦当劳关于怎么做菜就有一米高的规范。
“在四通，我管非正常事务、突发事务，管规范和程序没有管的事，我认为
只有这些才是总裁需要处理的事”。
这就是一个企业家在成功之后所作出的沉思。当然，在中国的软件群体
之中，像这样的事也是很多的，一个企业必须有一位精明的企业领导者，才
能使企业找到新鲜血液。不过要承认一点，在现代企业制度中，由于企业成
长的方式已经有了新的转变，所以我们就要用新的方式来改变自己的领导风
格。科利华就是一个没有按常规办事的企业，但是他取得了成功。宋朝弟说：
“我的无序工作经常不规范，在企业管理中采取的是一种无序。”针对这种
管理，其执行总裁薛建国说：“看似无序，其实有序，我们追求的是在无序
中找到新的闪光点。”这种管理的主要目的就是要让企业领导起到自己的决
策作用。清华紫光集团的总裁张本正说：“我最怕见到的是总裁干副总裁的
活，副总裁干总经理的活，总经理干经理的活，经理干普通员工的活，普通
员工就没活可干了，这是在浪费人力。最理想的状态是：经理能干总经理的
活，总经理能干总裁的活，这样往上走，企业才最有希望。”张本正就把他
领导的员工分为：兵才、将才、帅才。张本正认为人才并非是尽善尽美的完
人，高明领导者的用人艺术“不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人
的长处”，即知人善任。
从更广泛的人生意义上来说，能否做好知人善任是需要经过一个相当复
杂的实践过程。任何人都有适合或大或小的岗位，或者根本不适合的工作领
域，其能力发挥总有一定的限度或局限性，“全才”基本上不存在。所以一
个人只要有了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，才能认真地对
待那些你不愿意做的事情，才能想方设法把它们做好。
在这几年阅读中外管理方面的书中，给我感受最深的就是让我学到了建
立关系作为表示领导能力活动范围基础的重要性。感受到在我们追求成为“中
国的微软”时，每个企业家都要竭力地去做好自己想做的事，只有这样才能
让你去适应环境和社会，而不是要求环境和社会来适应你，尽管你可以凭借
自己的力量去最大限度地去改善你的环境，但是要与大自然作战，还是困难
重重的。
在软件企业之中，以自己去适应环境和社会的企业是很多的，昆明的明
星电脑公司在开发软件的过程之中，他的领导人不是聘请大量的高科技技术
人员去昆明坐阵。虽然昆明四季如春，但是要想让那些软件程序员去昆明发
展，恐怕是竹篮打水一场空，其领导人在深知这点道理之后，挥师北上，在
中国的硅谷之地成立了办事处，为明星电脑公司能与中国最先进，甚至是世
界最先进的软件技术同步寻找到了适应自己生存的空间。
在企业管理之中，只要我们走出认识上的误区，找到能使企业产生跳跃
的地方，企业就能产生飞跃性的成长。
也有一些企业领导人好高骛远、自命不凡，在追求企业成长的过程中，
总是认为自己应该去做更大、更重要的事情，于是产生与同行�