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是他们已经不再是关注市场的份额，而是关注市场的价值，东大阿尔派不仅
在传统经营的目标上集中力量扩大市场份额，争做本行业的老大，还在软件
产品的生产过程中大量采用“头脑风暴”法以寻求富有创造性的思想，如此
相互启发，结果必然带来新的可能性。
二是在企业的重塑过程中，东大阿尔派在强调生产规模的同时，还加强
了服务、知识的规模。东大阿尔派的这种战略方式就像微软公司一样，不断
地通过学习积累，使其在竞争激烈的软件行业里独领风骚，帮助企业在竞争
中逐渐立于不败之地。刘积仁说：“我认为中国软件产业发展所面临的挑战
一方面应该看到我们有人才的资源，有技术的资源，国家大量的研究经费已
经形成了很多的研究成果。但是我们必须看到，我们的产业还在一个比较低
的技术层面上工作，所以我们还不能把一些高水平的，有竞争力的产品推向
市场。”这由以下几方面原因决定：
一是技术的挑战，使得一个企业不得不投入大量的资金来维持可持续性
的发展，而这种资金的投入往往是没有底的。
二是资金的挑战，我们强调技术的同时，只能把技术看作是一种资本，
叫做“知识资本”，任何一种知识的资本如果没有强大资金投入的话，就很
难推动这个产业的发展，而要获得资金资本的时候，金融家要有这方面的胆
略。同时，我们的科研成果也必须达到让金融家能感到十分放心而投资的层
面，这个方面往往是我们产业面临的一个问题。
三是中国软件产业面临着管理的挑战，因为管理一个软件企业实在是不
容易。
四是中国软件业还面临着人才流失的挑战。人才流失的确是造成企业不
能持续发展的一个重要因素。比如金蝶为什么能取得长足发展，为什么连续
三年人才稳定率达95％？徐少春分析说：很多人去外企的根本动力来自于外
企提供了高额的薪水和做工作的条件。我们实行全员持股计划可以降低外企
对人才的吸引力。现在金蝶正在全力以赴争取上市，力求使员工的股票市场
化，依靠市场赢得更多的利益。高级人才需要的是相应的报酬和具有远大前
程的产品开发任务。像微软的做法一样，将产品的前景描绘一番，激发人的
创造性，然后许以股票。目前金蝶是许以内部持股与上不封顶的待遇吸引并
留住对金蝶有用的人才。
除了上述的因素外，在整个企业实施的过程中，还不能避免成功一定是
属于创新、创意的过程。
刘积仁对这些问题的分析，使我想起了1986 年IBM 在信息技术行业的价
值中占50％。IBM 公司自行开发所有的硬件、软件，在自己的工厂中生产所
有的产品，并通过自己的销售机构销售产品。10 年后的1996 年，尽管IBM
仍占有很大的市场份额，但在信息技术行业的市场价值却只有15％。数字设
备公司、西门子公司和IBM 走同样的路，但微软、英特尔等公司却走完全相
反的路，它们占有了很高的市场价值份额，公司得到迅速发展。所以，东大
阿尔派要“做中国的微软”，就必须不断地看到自己存在的问题同时，还要
不断地去思考：我们的梦想与战略是什么？在造就中国的微软的过程中，我
与同行业的差距还有多大？
第九章如何造就中国的微软
重新思索如何造就中国的微软时，应该看到无论是一个组织，还是一个
企业，要想获得成功，就需要不断地在学习中认识到欲改变世界，必须先改
变自己，为什么这样说呢？20 世纪末，一场大革命悄然覆盖全球。有人称之
为这场革命在企业界最终产生的效果是爆发出美国微软式的公司。于是一场
龙虎榜的竞争形式拉开了序幕。一些软件企业认为中国最大软件公司将会出
现在哪一个板块上，是支撑软件系统领域，还是应用软件系统领域，这还有
待于时间来证明。但纵观我国软件行业发展的现状，谁将成为中国最大软件
企业，谁将成为软件群体的领导者已经初见端倪。一位软件人士认为：“在
21 世纪的中国能否出现像美国微软公司那样的企业，应该是那些能够在自我
组织，自我创新，自我放大中成长的企业。”
一、因为要生存
软件产品作为一种知识型产品，它是信息时代中不可或缺的知识型产
品，需要一种新的技术观念，深入企业的每个阶层，才能提出有效的鼓励政
策，才能产生促进未来企业管理的有效方法：未来的软件产业发展者将是能
掌握信息产业发展的人，而他的基本条件则是要在自己的创新管理上做出新
的定位。如果这个企业领导者没有自己独特的思想观念，不能拟定出确切的
实施方案。即使观念再先进，没有合乎实际的实施方案，也是一切空谈。如
联想在倡导航母战斗群（即虚拟化、分子化、信息化）时，虽然很容易使人
联想起美军的航母战斗群，但对于一个企业来讲，则需要在以航空母舰为核
心的平台，共同编织空中海上力量，而围绕指挥中心将有不同的航队承担不
同的责任。联想集团的杨元庆认为管理重组成功的关键在于设计出在结构上
合理的变革方式，联想的结构就是以不同的产品类别和业务发展方向划分事
业部分；按不同的客户类别来定义不同的市场部分；最后，以事业部为核心
构筑市场、制造、行政三个平台。
杨元庆认为对于这样的“航母战斗群”组织，就应该这样来定义它的边
界。首先是以公司内部层次/职位来界定的垂直边界；其次是分割各种职能及
规则的“围墙”（即水平边界）；第三是外部边界，主要指联想与顾客、供
应商、经销商、管理机构之间的隔栏；第四是地理边界，其中包括不同的市
场空间和地域空间。就其本质而言，它是一张多维的网状结构。这一结构至
少有三个特征：第一是虚拟化。通过管理重组后的联想内部是一个虚拟化的
市场环境，只有在这样的环境中，才能培养每个人的经营意识和客户；对外
则是一个虚拟的公司结构，只有这样才能与经销商、代理商达成真正的伙伴
关系，使代理商真正融入到联想的体系中来。
第二是分子化。就是使重组后的部门/个人都变为主动的单元进行活动。
它打破了僵化的条块分割的关系，使每一个人都完整地处理好一件事，而不
是像从前那样——“我是××的人，我只听他的”，这种现象应该避免。
第三是信息化。当然这种多极的网络信息化建设需要一个过程。
从联想的这些过程来看，它的成功是非常有把握的，那是因为联想懂得
并运用了这些管理重组结构。在未来的企业管理中创造一种新的管理将是世
界各国经济发展的核心。但怎样才能使自身领先于同行企业呢？如果每一个
企业都能够善于加以超前的观念来引导企业成长，那么企业就可以变胜，成
为竞争群体中的赢家。同时，软件的领导者还要讲究对环境的反应速度和观
察的敏感性。王文京在用友的发展过程中，总是竭力宣传自己的观念，致使
用友在短短的时间内不仅成为了对软件产业具有卓越成就的财务软件企业，
同时也引导了我国软件产业的发展。王文京在《文化不是屏障，发展才是硬
道理》一文中的论述使他的观念得到了升华。
谈到软件，我们已经越来越清晰地认识到：它是一种知识型产品，因为
它具有文化、意识形态的特征，直至关系着国家的安全。
文化是多方位的，涉及软件的就有语言文化、管理文化、制度文化、技
术文化、生产文化、质量文化、消费文化等等。
当前中国软件业面临着既有巨大机遇又有严峻挑战的形势。机遇就是随
着中国经济的快速发展，中国社会信息化进程的不断加快，将出现一个日益
增长的巨大市场；挑战就是中国软件产业现在还很稚弱，外国公司及其产品
纷纷抢滩中国市场，我们在家门口就遇上了强劲的国际竞争。
面对巨大机遇和严峻挑战，让很多人都想到了软件的文化特征，从业界
到政府管理部门，及至软件用户。想法之一，就是利用文化作为屏障来保护
市场，抵御竞争，以此为民族软件产业营造一个生存和发展的环境。这一想
法及其实践在某些阶段和某些特定领域也曾是奏效的，成功的。但随着时间
的推移和竞争的加剧，这一思路带来了严重的危险性。从当前一些曾经成功
的领域面临的境况就已说明了这一点，包括从中文处理软件到一些管理软
件。
文化屏障这一思路最大的误区就在于：当我们意识到软件区域文化特征
（国家的、地区的、民族的）的时候，忽略或者说没有真正意识到，软件另
一个更基本、更主要的文化特征：软件本身就代表了一种文化，发展软件本
身就表明我们已经认可和接受了软件这种产品文化和产业文化，软件的诸多
文化形态如：技术文化、生产文化、质量文化、消费文化是没有区域界限的，
这是一种国际文化。无论是什么国家和民族，讲什么语言，C 语言、数据库
技术、软件工程、面向对象技术、软件构件、软件开发管理、软件质量控制、
应用特征。。都是共用的。
国际文化是软件的主文化特征，区域文化是软件的从文化特征。如果我
们只觉察到区域文化这一从特征，而忽略更基本的主特征，不在软件技术上
跟进，特别是在软件开发管理、工业化规模的投入、软件产业基础建设等方
面下功夫，下硬功，而指望利用区域文化屏障来保护发展，这无疑于培植温
室中的幼苗，是稚弱和稚嫩的，将不能直面真正的竞争。
我们必须在技术、市场、管理、投资、产业政策等诸多方面投入、建设、
发展、提高，才能使我们的民�