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精益生产是一个具有内部一致性的系统，它的组成部分包括：
（1）全面质量管理（total quality control）。所有的日本工人都是产品质量的保护者，因此具有停止整个生产过程、针对生产问题采取补救措施的权利。工人接受标准处理问题能力培训，以提高个人素质。
（2）连续改进（continuous improvement），或者称为改善（kaizen）。日本的工人经常会提出改进产品的建议，这些建议常常会在得到正式批准之前就付诸实施。改善的关键是在问题变得严重之前发现它们的方法，包括检查货物的库存、在发现问题时切断装配线以及清理工厂车间来检查机器的小毛病。
（3）适时制造（JIT），或者是面向需求而非面向存货制造。JIT是通过看板（kanban）或“超市”系统完成的，下游生产单位刚好获得所需数量的数量，而上游生产单位正好生产足够的产品来补充被取走的部分。
（4）为制造而设计。工程师们在装配车间工作，决定怎么样修改产品设计才能使它们更便宜或更易制造。
（5）与供应商的密切关系使供应商参与改进产品和部件的合作开发，同样也提高了互相之间的忠诚度。关键的是从开发过程一开始就进行的频繁信息交换、人事变动以及与少数一类供应商的长期关系和促进供应商改进效率的激励。
（6）弹性生产。日本公司试图减少生产批量的规模并增加生产线的弹性，以适应较宽的产品线和产品型号的快速变动。弹性生产涉及到机器和车间设计，要求机器能适应设计的变动、生产的标准化和多任务的需要，而车间的设计应使得生产规划能够轻易改变。因此，它扩大了公司的能力，使产品适应于特定市场并缩短引进新产品所需的时间。
（7）快速更替。在日本，为了支持产品的快速更替，新产品的开发和引进都很迅速，并且在生产的同时进行，而不是通过以后的开发工作来完成，其间用到了掌握多种技能的工程师、原型的快速产品化和供应商在开发中的积极参与。强有力的生产管理人员协调着这些努力。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（2）
视雇员为资产
日本公司模型强调建立一套人力资源政策，该政策致力于在公司中营造一种集体主义氛围，增加雇员的忠诚度，并形成一种管理决策的长期导向。②雇员的招聘非常严格，这限制了被雇用职员的人数，雇员的奖金多少以公司整体业绩为基础，而且日本公司的管理风格强调共同参与，这些都被看做为营造集体主义氛围做出了贡献。在20世纪50年代和60年代，这一系统为日本大公司所广泛采用，并在70年代扩展到规模更小的公司。
终身雇佣制
日本人力资源系统的中心是终身雇用制，这种制度保证全时工作的男职员始终拥有一个职位，直到其职业生涯结束为止。它把职员和公司的动机联为一体。而且，雇员的认同感会从焊接或车床操作之类的特定工作或任务转移到公司。结果，雇员对变动的抵触性会小很多。终身雇用制也促进了在职培训的开展，并培养出全面、掌握多种技能而且适应力强的工人。
虽然终身雇用使得短期内劳动力规模的控制比较困难，但是它减少了一些在美国发现的破坏稳定的因素，例如雇员的高变动率、高招募率和高解雇成本，以及工人对公司的冷淡态度。如果说终身雇用制时常会造成过多的工人被分配给一项工作，这些成本会得到充分的弥补，因为工人之间由于增加了信任与协作而提高了工作效率。
终身雇用制使得日本的管理人员注重事业发展。日本公司的人事部门得到了高度重视，让职员在全公司进行轮换的制度能够遴选出管理人员，这些人既是通才，在商务中的各个方面也都有不错的表现。因为日本公司的管理人员知道，在事业发展过程中他们会担当不同的职位，因此，他们对变动的抵触性更小，并且要比大多数西方管理人员更忠诚于他们的公司。
晋职和工资的论资排辈，也是为了减少公司中个人之间的竞争，培养团队凝聚力，并根据长期表现来评价管理人员，以提高公司的长期业绩。但这并非就是说，论资排辈给予报酬意味着年轻工人的工资比他们所做出的贡献要少。这种状况只有在二级工作市场不发达，并且年轻工人被工资更高的其他工作吸引的可能性很小的情况下才能够维持下去。
日本公司中工会的特征是工会的领导者和中层管理人员关系密切。公司工会加强了日本的人力资源系统，并帮助公司避免了许多西方的劳工问题。因为公司工会是与公司的特定需要相一致的，工会的结构也使工人更乐于接受创新，并且乐于在公司内转变工作任务。比起西方的方法，这种系统使雇员的目标更贴近公司利益。雇员在管理和生产改进中的积极参与也已经与终身雇用制、晋职和工资的论资排辈以及工会结构联系在一起了。
共识型领导方式
日本公司模型领导方式的特点是寻求共识。所谓的禀议书（ringisho）决策制定过程，准许所有管理人员对议案提出意见，以达成意见的统一和决策的顺利执行。正式组织机构中的非正式团体促成了共同讨论的风气，这成为决策制定的基础。虽然在每一个团体中都有明显的、与年龄相应的层级之分，可是在一个不采取论资排辈做法的非正式团体机构中，对行为负责的态度得到大家的普遍接受。埃兹拉·沃格尔（Ezra Vogel）认为，比起被强调得更多的禀议书决策制定系统、终身雇用制，以及论资排辈的晋职制度，这些非正式团体的活动与日本管理成功的关系更大。
质量循环和全面质量管理（TQM）也促进了一致意见和一种公司导向的形成。一系列正式的和非正式的众人参与式的管理方法，有助于公司达到高质量标准和在车间引入逐步创新的能力。
由于这种论资排辈系统的存在，晋升到高级管理人员的过程通常是缓慢的，需要在不同的职位上经过许多年的轮换。然而，从二战刚刚结束时起一直到20世纪70年代，日本公司中管理的真空允许个人在相对年轻的年龄成为首席执行官（CEO）。索尼（Sony）的盛田昭夫和本田（Honda）的本田宗一郎就是两个这样的领导。在70年代之后，CEO的平均年龄上升，而且他们的平均任期缩短了，以使得更多的人有机会在他们事业的晚期拥有这个职位。在这些条件下，大多数当代的高级管理人员对于工作单位的融洽性非常敏感，这并不奇怪。
发达的公司间关系网络
日本公司模型的一个重要部分是银行、供应商和相关领域公司之间复杂的关系网络。在日本，这些关系是普遍存在的，而且在被称为企业联盟（keiretsu）的行业群中最有名。历史上日本公司资产的80％到90％是通过银行贷款融资的，多来自于他们所属的企业联盟银行会员。通过交叉持股的安排，日本公司的许多股票通常是处在友好团体的手中。根据这些协议，日本公司互相持有股份，形成一个稳定的长期所有权结构，并消除了来自股票市场的短期见效的压力。股东因这种形式的商业联系和持续增长带来的资本收益而获利。虽然联合联盟中的各家公司在管理各自的事务时相当自主，但存在一个很强的前提条件：尽可能在联盟内买进（因而也是售出）货物和服务。因而企业集团结构建立了一个稳固的供应商和顾客网络，该网络被认为非常有利于协作和竞争成功。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（3）
长期目标
稳定的所有权和诸如终身雇用制之类政策的组合效果使日本的经理能够立足于相当长期的视野来做出决策，相对而言，西方的执行官更注重短期盈利能力。在日本，增长和市场份额的重要性是直接与保持公司全负荷运转以维持雇员人数的需要相联系的。例如，在终身雇用和论资排辈的系统中，快速增长意味着更多的晋升机会和工资的增加。
许多人认为，对于日本在国际市场上的成功来说，日本和美国在公司目标上的这种差异是最重要的，尤其是在诸如半导体之类的行业中，因为这些行业在取得收益之前需要许多年的投资。由于美国公司倾向于制定更高的投资回报，所以日本公司能够进入市场，还能够以挑战性的价格获得市场份额，压低投资回报，并且把它们的美国竞争对手赶出市场。
面向高增长行业的内部多角化投资
强增长导向也鼓励了投资多角化，尤其是面向高增长行业。这样做可以延长公司的寿命，并且提供一些机会以重新安置由于原有项目到期而闲散的职工。与西方公司相比，日本的多角化投资注重公司内部的发展和相关行业的投资。这种模式的形成是因为并购并不是一个可以接受的或可行的管理方法，部分是由于交叉持股和永久股权缘故。重新安置雇员的意愿也使得公司青睐相关行业，因为在那里同样的技术能够得到应用。
一个具有内部一致性的系统
日本公司模型的组成部分是内部一致的。对质量和成本的同步追求需要一个持续发展的公司文化，它能吸收每个人的想法并把这些想法合成起来。人力资源和领导实习恰恰培育了这种文化。对市场份额和增长的注重引出了更宽的产品线、频繁的产品引入以及相应的多角化行为。更宽的产品线和它的快速变动，转而要求产品具有更强的适应性，要求减少循环周期�