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这种公司模型不仅是内部一致的，它也与政府模型有密切关系。例如，对长期发展前景的注重就得到了反托拉斯政策、弱化的公司治理以及保护日本公司免遭国际竞争的政策呵护。合作R&D和政策支持目标的选定，通过公司的内部发展促进了公司的增长，同时维持了终身雇用制。日本的金融机构对金融市场控制得很紧，这使它们能够积累低成本的资金并在新产品和新生产能力上进行大胆的投资。最低限度的公司治理系统减轻了来自股东的盈利压力，这种压力有可能阻碍公司的增长，对就业也不利。
由于不同措施之间的相互加强作用，日本公司模型的内部一致性放大了它的成功。然而，同样的内部一致性也造成了一些弱点。对一种生产工艺沉溺过深，使得这种系统限制了其他系统的发展，并阻碍了它向新的竞争领域扩展。而且，如果这种模型的个体元素出现问题或者这种系统需要改变的话，彻底改造整个模型的任务将会非常艰巨。
预警信号
在20世纪80年代中期，日本公司所取得的成功是如此令人震惊，以至于许多西方公司认定它们以低于成本的价格定价，进行不公平竞争。然而，主要来说，其原因仅仅是这些公司具有令人难以置信的生产力。日本的出口迅速增加，它们的制造业在全世界一系列重要的行业中占有市场份额。由于劳动力生产率增长得如此之快，日本公司模型支持了日本工资和人均收入的大幅增长。显然，日本公司模型在起作用。
然而，甚至还是在20世纪90年代早期的困境出现之前，就已经有迹象表明日本公司模型并非人们所想象的普适妙方。正如我们在第一章中所讨论的，虽然许多行业和公司采取了同样的策略，但是它们在整个二战战后期间还是不具有竞争力。因此，一定存在其他的因素，它们也对生产增长和竞争成功起着决定性的作用。
日本存在不具竞争力的行业，然而比这更令人困惑的是，成功的日本公司的投资收益事实上是长期低迷的。虽然一定时期的低盈利可以被认为是公司追求长期竞争优势所致，但是日本公司的低盈利能力状况延续的时间很长。许多公司看来是通过牺牲长期盈利换取了市场份额，而不是通过提供真正高质量的产品或者是依赖根本性的低成本优势—尤其是在最近10年。
让我们来考察一下轮胎业的情况。表3…1给出了1994年到1998年之间轮胎业6大领先厂商的税后销售利润。其中三家日本公司的ROS平均值为1。55％，而非日本厂家则为3。34％。普利斯通（Bridgestone）是全球市场份额的领先者，它拥有主要的美国厂家泛世通（Firestone），即便它的盈利率（3。06％）都低于固特异（Goodyear）和米其林（Michelin）（平均水平4。03％）。同样的现象在其他行业也多次发生。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（4）
由于日本大公司面临的来自股东的压力很小，它们往往是毫无原则地维持非盈利业务，一直不能在投资上取得一个好的回报，这是日本系统存在问题的最重要信号。
第二个重要的信号是，日本整个国家的成功集中于有限的领域和行业。正如第一章中所说的，日本模型只在特定领域内起作用。这足以在一段时间内推进这个国家的生产率和生活标准的提高。但是这些限制最终成为很大的阻碍。显然，日本公司模型是不完善的。
20世纪80年代，日本在许多拥有竞争力的行业的市场地位达到颠峰，这一事实又是一个预警信号。从那时候开始，大量曾经取得过成功的行业（从半导体到造船业）的国际地位下降。日本式竞争方法在一些行业取得过成功，即使在这些行业，它也显示出了局限性。
最后要说的是，可怜的几个新的日本成功故事出现在最近10年。也有例外的情况，我们将在这一章后面的部分中对此加以讨论。但曾经是新商业增长的主要推动力的企业联盟（Keiretsu），现在看来应该被淘汰了。
有证据表明，与独立公司相比，企业联盟公司往往过度投资和过度生产。另一个研究发现，在1971年到1982年之间，企业联盟公司的资产收益率显著低于独立公司。当时，这个国家最典型的竞争成功公司的业绩更是长期低迷。曾为日本带来成功的许多公司在那时已经停滞不前，日本的模型阻止了其他公司取代它们的地位。
运营有效性的竞争
一方面日本的竞争成功很明显，而另一方面它的盈利能力很低，只有数目有限的行业有竞争力，并且这种竞争力无法持续，我们怎么样才能够同时解答这两个问题呢？答案系于对各种竞争方法做一个重要区分。
在20世纪70年代和80年代，日本建立了经营效率的国际标准—那就是，使用一些方法来提高质量并降低成本，这些方法广泛适用于许多领域。日本公司给世界提供了一系列方法，例如全面质量管理、实时存货管理、精益生产、缩短生产周期，以及前面我们讨论过的其他方法，这些方法几乎帮助每个行业的每个公司提高了生产力。
早在20世纪60年代，日本公司成为经营效率领先者的迹象已经在摩托车行业中非常明显了。在占据了国内的巨大市场之后，四个日本厂家—本田（Honda）、雅马哈（Yamaha）、川崎（Kawasaki）、和铃木（Suzuki）—建立了相对哈雷太子（Harley…Davidson）、宝马（BMW）和其他西方厂家而言的成本优势，并开始进入全球市场。日本厂家大力投资于配备高度机械化加工装配线的大件自动设备，追求精益生产、缩短生产周期和零废品率。高压压铸、热冷熔铸等先进生产技术减少了生产成本和金属浪费。与供应商的密切关系也得到了保持。
日本的摩托车公司不断地增加新的零部件，例如电子起动器、四汽缸发动机、磁刹车和五速传送带等。他们更新了车型，每年都引入新的变化。在20世纪70年代中期之前，日本公司比它们的西方竞争对手表现得更好，他们同时实现了低成本和高质量。
日本的录像机（VCR）厂家同样取得了成功。根据日本电子行业协会的数据，VCR的单位生产成本从1980年的127 000日元下降到1985年的62 000日元。日本厂家通过标准化零部件和生产过程、利用集成电路以及引入自动的部件装配机器，减少了成本。它们改进了产品性能，使它们更轻便、更紧凑，并提高了声音质量和图象清晰度。这些经营创新很快就在日本的工业中推广。
日本公司远远走在经营效率的前沿，因此，他们定义了生产率边界（见图3…2）。我们可以把这个边界看做一个公司能够在给定成本下提供的最大的购买价值，这个公司使用的可以取得最好的技术、技能、管理方法和原材料。实际上，生产率边界是给定的时间内一个行业所有最佳因素的总和。
在20世纪70和80年代，日本公司推动了生产率边界的扩展，使它远超出了许多西方公司的生产率。更具经营效率的是，它们能在成本和歧异性上击败西方竞争者。在成功的行业，许多日本竞争对手进行着激烈的竞争，快速适应互相之间的改变，推动生产更快地改进。即使日本竞争对手在开始的时候生产的是不同的产品种类（例如传真机），产品线最终还是聚集到了一个方向。结果是，每一个公司都提供了包括所有相同特征的全部产品线。
开始的时候，大家都有发展空间。虽然单个日本公司很少走在其他公司的前面，但作为一个整体，它们赢得了国际市场—至少是在其他国家的公司迎头赶上的10年中。
然而，从20世纪80年代中期到末期开始，日本和西方公司之间的经营效率差距开始缩短。那时，美国公司在成功模仿日本的经营方法后，开始推动生产率边界的扩展，尤其是在信息技术的采用上。新的软件包、掌上电脑、移动通信和因特网是美国公司所使用的一些方法。通过这些方法，美国公司开始重新定义最好的经营方法，并大大推动了生产率边界的扩展。另外，美国公司接受了供应链管理和外部采购的概念，IT业的发展为此提供了方便，使效率快速提高。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（5）
缺乏战略的竞争
日本公司对于对称战略的倾向实际上是普遍性的。让我们看一下半导体行业，这是一个从20世纪80年代开始日本厂家连续7年在世界市场份额中占据首位的行业。1988年，世界上十大半导体公司中的六个总部在日本。日本电气公司（NEC）、东芝（Toshiba）和日立（Hitachi）占据了前三位。到了1992年，英特尔成为全球老大，而到了1993年，日本公司不再拥有最大的份额。1998年，只有四家日本公司名列前十，只有一家名列前三（见表3…2）。
表3…2 给定年份世界半导体公司按照销售收入的评级
排名 1988 1992 1998 1998年市场份额
1 NEC 英特尔 英特尔 16。4
2 东芝 NEC NEC 6。0
3 日立