按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
埃埃薄茫玻埃埃袄唇⒑屯晟浦柿抗芾硖逑档钠笠担挥欣卫问髁⒐丝偷枷虻墓勰睿丝吐夤岽┯谥柿抗芾砘疃校渲柿抗芾硖逑挡啪吡榛辏拍芄坏玫秸嬲凳笠档木勘瓴拍芄皇迪帧！ �
摆正心态。成功需要积累，你不要试图跨越任何阶段，必须稳扎稳打，实现从量变到质变的跨越。
第三部分 从粗放经营到品质领先第20节 坚持品质第一的经营方针
具体落实品质管理计划，不但使得产品品质提升，企业形象也能同时建立。
企业管理者要有决心及毅力，否则不如不做。
有一公司开张营业的第一天，公司生产的运动衫瑕疵品的比率为５％，全数遭订购厂商打回票，从此，他们痛下决心，为公司商品设定品质要求的标准。但是，由于未能严格执行，导致厂商退货、退款，长期下来损失相当惨重，如果不包括无法统计的客户流失的损失，过去16年来，因商品品质的问题而产生的损失高达1800万元，占总营业收入的12％，代价高得惊人。为此，该公司在20世纪80年代末全面实施品质管制策略，提升产品品质的政策落实结果，换来顾客良好的口碑。由于实施品质成效卓著，公司经理也因此成为此业的知名人士，并赢得品管专家的称谓，可说是莫大荣幸。其经验是：
讲究品质并不意谓公司营运一定成功，但是可以肯定，不注重品管的公司将无成功之日。
●
品管要求必须从公司创立的那一天开始就严格执行。一如企业文化一旦建立之后，将不易改变。
●
企业领导人推动品管计划的决心绝对不可动摇，而且必须以实际行动来表示。
●
要有推动品管的决心。品管计划或制度，随处可得，你可到书店买一本或自己创造一套，最重要的是要有推动的决心，才能成功。
●
推动品管计划的执行与监督工作，企业领导可以授权，由主管代劳。但是实施品管计划的决心与承诺，以及实施的成败责任，必须由企业领导人一肩挑。
●
持之以恒。品管计划短暂的成功，可能使企业管理者陶醉，企业家必须小心，确定该计划能够持之以恒。
●
公司处于稳定状态时是推动品管计划的最佳时机。如果企业领导正因担心营业额不佳，资金不足甚至为了公司的存活而焦头烂额时，势必无法成功推动品管计划。
●
要有成本增加的心理准备。企业领导必须要有心理准备，推动品管计划的初期，除了隐藏性的成本外，将会有一些令人大吃一惊的相关成本，因而减少公司盈余。
●
不能有不推动品管的借口。品管计划取得的捷径非常多，如果企业管理者以无法找到好的品管计划，作为不推动的借口，后果只得自己承担。
●
明显提升品质。推动品管计划的成效无法立竿见影，但惟一可以确定的是，一旦实施，产品品质将可明显提升。
●
品管计划实施对象不光只是针对公司产品一项而已，它是包罗万象的措施。举凡准时交货和账款金额等与公司营运有关的项目，都应包括在内。就拿国际品牌运动鞋市场上的一个案例来说，阿迪达斯运动鞋的品质虽然受到消费大众肯定，可是却因无法准时交货等问题，使得营业额受到相当的损失，也使得市场竞争对手耐克和锐步有机可乘。
由于实施品管计划是件大工程，企业管理者在推动的过程中，经常会面对的问题包括：
●
品管计划牵涉公司整体文化的变革，大部分员工因积习难改，通常会有抗拒改变的心态。
●
成功的品管计划，需要企业管理者长期专心投入。
●
品管计划必须设定要求、标准和目标，不达目标不罢休，因此，企业管理者可能因此无法他顾，分心在其他营业项目上。
●
品管计划细节繁琐又费时，进度可能缓慢，因此，不要寄望一蹴可及。
最后，要强调的是，员工一旦习惯马虎的做事态度，积习很难立即改变，企业管理者在推动品管计划时，必须特别用心，以行动展示品管标准不容许挑战的决心，这样的决心关系品管计划成败，绝对不可有丝毫动摇。
品质管理必须从公司成立之始立即实行，并将企业管理者推动品管制度的决心，转换成为公司员工的共识和文化，如果企业管理者缺乏决心和魄力，宁可不要轻易尝试，因为半途而废比不推行品管运动的后果还严重。
第三部分 从粗放经营到品质领先第21节 积极推进质量管理
全面质量管理
质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
———戴明
著名管理学家戴明创造了优秀的品质管理理论，其主要观点成为全球全面质量管理的重要理论基础。
戴明的全面质量管理的要点是：
1？郾创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2？郾采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3？郾停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法是改良生产过程。
4？郾废除“价低者得”的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5？郾不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6？郾建立现代的岗位培训方法
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7？郾建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8？郾驱走恐惧心理
所有员工必须有胆量去发问，提出问题或表达意见。
9？郾打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及降低成本。
10？郾取消对员工发出计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11？郾取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12？郾消除妨碍基层员工工作顺畅的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明白何为好的工作表现。
13？郾建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14？郾创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用，P、D、C、A4个字母所代表的意义如下：
●
P（plan）计划。
●
D（do）执行。
●
C（check）检查。
●
A（action）行动（或处理）。
全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。
全面质量管理的核心
◎高层管理的决心及参与；◎群策群力的团队精神；
◎通过教育来提高质量意识；◎质量改良的技术训练；
◎制定衡量质量的尺度标准；◎对质量成本的分析及认识；
◎各级员工的参与；◎不断改进活动。 质量管理系统再造：六西格玛管理
在质量管理上，中小企业也应积极推进六西格玛管理。六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。在中小企业推广六西格玛，会对传统的经验式管理观念进行有力地冲击，是企业管理现代化的一个步骤。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过10多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，因产品质量低劣，摩托罗拉的众多市场不断被日本的竞争对手吞食。摩托罗拉的领导人看到了自己的短处，于1987年，当时摩托罗拉通信部经理乔治·费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯·高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西