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在公司范围内得到推广。实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20％；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21？郾3％。
继摩托罗拉、德仪、联信、霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。一直在质量领域领先全球的日本企业也在20世纪90年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。自通用电气之后，几乎所有知名公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon？郾等也成功地采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度。
希腊字母σ（音SIGMA，大写为Σ）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛（SIXSIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3？郾4个缺陷，即达到99？郾9997％合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。
中小企业推行六西格玛质量管理，必将使企业的整体管理水平上一个新的台阶。
第三部分 从粗放经营到品质领先第22节 不要走进“质量过剩”的误区
强调质量十分重要，但也不要走进“质量过剩”的误区。在“质量控制”（QualityContro1）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：①产品的实际用途；②产品的售价。
一个有趣的现象：产品并不是完全靠质量取胜，有时候过高品质的质量反而成了一个“缺点”。
中国就有过“质量过剩”的典型例子：
20世纪70年代“的确良”布料服装极为流行，于是有厂家推出一种极为耐穿的“的确卡”布，按理说，这是一种十分经济实用的产品，理应比“的确良”更流行，然而此产品上市一批后，再也没有上市过。为什么？因为一套“的确卡”服装可以穿10年，人们还买第二套干什么？而且随着生活水平的提高，服装不再仅仅是用来保暖，更起一种美化作用。你一套衣服穿10年，天天“的确卡”，美化什么？
还有，前两年海南一家厂商生产了一种毛巾，质量很好，样式也不错，就是销路不畅。后来问经销商“你们为什么不愿进我们的货？”经销商一语道破天机：“你们的毛巾两三年都洗不烂，怎么会畅销呢？”
这是创新的一个误区：追求过高的质量。因为如果每个产品都有“金刚不坏之身”，哪里还会有新产品问世呢？假若消费者在产品还没有用坏时就淘汰了它，那也是资源的一种浪费。市场经济既要求某些商品如消耗性日用工业品必须高质量，同时又要求其质量不能太高了。
产品的自身寿命（损耗、消耗到不能用了）与产品的市场寿命（消费者已不感兴趣了）不是一回事。在计划经济时代，一款“解放”牌汽车，可以生产三四十年而不用改型换代，但今天的流行色是季季翻新。
市场经济条件下的发展加快了产品生命周期的更替，而新产品的不断涌现，也在不断地淘汰旧产品。市场经济条件下没有“万岁产品”。既然明明知道某件产品一两年内就会遭到淘汰，何必非要给它过高的质量呢？殊不知，过高的质量必须以过高的人、财、物、时间、管理成本为代价。
国外许多有眼光的企业家开始研制生产“短命产品”。美国人出门不带雨伞，碰上下雨，便花二三美元买上一把喜欢的素色伞用过即扔。台湾制伞商据此设计了一种竹骨、棉纸伞面的简易伞，只能开合四五次，很受美国人欢迎。而中国内地很结实的伞却卖不动。如今，这种台湾“短命伞”占据了美国进口伞的60％，年销售额超过2000万美元。
如今，纸制品多了起来。日本有家企业研制了一种外观漂亮、气度不凡，但寿命只有9个月的纸制手表，价格仅3．5美元，一下子便打开了北欧市场，风靡全欧洲。这种手表除了指针是塑料的，其他全为纸质。纸手表除了显示时间，也能表示日月，误差每月才十秒。纸的表面涂有一层乙烯树脂。能够保证它有一定的使用寿命。纸衣服是一次性衣服，穿脏了扔掉即可。纸被子是用15层特殊的薄棉纸缝制的，盖上它不但柔软、舒服，而且相当暖和，价格也便宜。这种纸被子特别受消费者的欢迎，用脏了也不必洗，当作废纸扔了就是。纸制用品是以石油副产品聚丙烯和天然石粉制成，不用木浆，不损大树，而且这些纸能够多次回收，再造同样质量的纸，造纸过程中也无工业污染。
开发“短命产品”已逐渐形成一股消费潮流。经济越发展，市场化程度越高，“短命产品”就越有市场。企业研制、开发“短命产品”，既可以减少材料消耗，降低成本，使产品的目标市场量大面广，又可以加快产品的更新换代，刺激消费，促进经济的发展。消费者为什么喜欢短命产品？一是它价格便宜，用后弃之不心疼，二是它常变常新，迎合消费者求新、求奇的心理。
企业开发“短命产品”要掌握“适中”二字：功能适中、质量适中、价格低廉，这样才能需求旺盛。
“质量过剩”，无论是对企业还是对消费者，都是金钱的浪费。
第三部分 从粗放经营到品质领先第23节 生产第一的时代已经过去
温厂长是潮汕人，1984年创办了精准钟表厂，他凭着自己的努力，以务实的精神，踏踏实实地走出了一条创业之路。因为那时钟表需求有一定的市场空间，制约企业发展的瓶颈是生产率的提高，生产得越多，成本自然越低，企业利润越高，发展越快，精准钟表厂从来样加工到来料组装，企业确实得到一定的发展。到20世纪90年代中期，公司拥有注册资金500万元，拥有固定资产近2000万元，厂区占地面积20000多平方米，建筑面积1？郾2万平方米，职工236人，年生产能力30多万台（只）。
因为惯性思维的作用，温厂长一直以为只要努力生产企业就可以不断发展，1997年，他又购进两条半自动化流水作业生产线，准备大干一番。他自己亲自抓生产，经过大家努力，月生产量从原来的月生产3万台（只）提高到4万台（只），提高了25％。生产的产品，选用原始森林中优质的木材，精致加工而成，并配用国内外先进的石英、机械机芯，生产出不同型号、不同款式的系列化时钟产品，形成木质机械落地钟、机械座挂木钟、石英木质客厅钟、工艺石英摆钟、布谷鸟工艺钟等五大系列木质钟表产品。还通过了ISO9001质量体系的认证，使生产经营、质量管理更上一个新的台阶。
但是温厂长他万万没有想到恰恰是企业生产的迅速发展断送了企业发展生命。由于生产发展过速，超过了企业的正常营销能力，而温厂长由于单方面注重产品的生产，忽视了产品的营销环节，1997年生产了各类钟表50万台（只），有近一半没有销售出去。1998年由于生产情况不景气，销售状况不良，销售成本骤增，而由于生产管理形成制度，生产能力一直不错，到年底累计积压产品40多万台（只），资金周转不良。1999年为了压缩生产进行大裁员，人心涣散，加之效益不好，优秀员工纷纷离职，银行催贷又紧，一个好端端的厂就这样垮台。
从上例我们可以看到，如果固守生产第一的老观念，不以市场营销为导向，企业是无法正常发展的。在计划经济时代，由于整体上产品稀缺，在卖方市场的条件下，企业的发展取决于生产的规模，这是生产力水平底下的社会现象。而今，已经步入商品经济时代，整体上产品十分丰富，买方市场早已形成，企业的发展已不再取决于生产的规模，必须建立营销至上的观念。
以营销为导向的管理理念
营销是一种综合性的市场商业行为。在市场经济，特别是在商品相对过剩成为买方市场的条件下，市场营销管理理念更显得极为重要，把营销作为企业的龙头，越来越成为一种共识。加强营销管理，要树立信息观念。随着市场竞争的激烈化，企业要想占领市场一席之地，必须掌握市场信息，按市场的需求，通过广泛的信息去获取可靠资料，组织生产。信息观念强的突出特点是反应速度快，能将客观现实同信息相连结，要建立营销信息网络。营销信息网络的建立，必须是一个统一网络的专门系统。该系统作为企业营销管理的一个总系统，由有关人员组成，专门收集、处理、分析、贮存和传递营销信息。还要更新信息流通手段。信息的价值只有及时流通才能体现出来。要保证营销信息的及时流通，就必须实施信息流通的现代化，尽快应用计算机处理信息，是当务之急。
营销信息由以下主要内容构成：
◎市场需求信息。◎经营环境信息。
◎流通结构信息等。
加强营销管理，还必须树立品牌战略观念。品牌是市场营销的理想追求。在商品供过于求的情况下，需求者的消费欲望不再是一般意义上的合格品，而是被品牌所吸引。如果缺乏坚持与时俱进�