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便于协调，项目经理无需专门训练。其缺点是不能适应大型复杂项目或者涉及多
个部门的项目，因而局限性较大。
职能型组织是传统的商业组织结构，它盛行于以制造业为导向的工业时代。
除少数例外，职能型组织对于单一技术型的公司来说是比较有效的。其特点如下
：
（1 ）一条高产量的产品线服务于一个共同市场；
（2 ）相同的制造流程；
（3 ）技术变化缓慢的商业分工。
一个显著的例外是那些服务于广大共同市场的公司同时还拥有着一大批有特
殊需求的客户，对这些特殊需要，项目经理必须给予高度的重视。例如，一个提
供标准部件的半导体公司，同时也会有一种专门的产品和专门的项目组织来为需
要定制产品的某些特定客户服务，以此获得利润。
当组织发展成为多市场、多客户、多项目、多产品的环境时，纯职能型组织
的效率通常很低。例如，一家企业曾试图使用传统的职能型组织来管理50个项目、
产品线。当一个客户给销售员打电话询问他们的项目进行得怎样时，就会发生以
下的情形：销售员把客户的电话转给一个职能部门，如设计部或生产部。由于各
职能部门经理只了解自己的项目阶段的状况，因而他可能将电话再转到别人那里，
或者给出一个不恰当的回答。对一个处在设计或生产阶段的项目，客户可能会结
束同工程设计部经理或者生产控制部经理的谈话，因为他们只能给出片面的答案
或者误导信息，或者为避免指责而将责任推卸到其他部门。最后的结果是，客户
不得不找总经理来要求得到更好的服务，总经理于是把此客户的项目提升为第一
优先级，从而导致其他项目的设计或生产失去了优先级别。这种管理优先级和确
定项目状况造成的困惑通常导致产品中心的建立。
表2…3 与表2…4 分别表示职能型组织的技能中心和产品中心的优劣。
职能组织结构的基本模式如图2…15所示。在图示的职能组织结构中，工作部
门A 可以指挥命令B 平面的直接下属工作部门，也可对C 平面的间接下属工作部
门发布指令。B 平面的所有工作部门也可对C 平面的工作部门进行指挥和命令。
也就是说，在职能组织结构中，一个工作部门可以在自己的专业职能的范围以内
对下级的各个平面的工作部门都有指挥命令权，而不管其是否是直接下级还是间
接下级。而作为下级工作部门，根据属于本部门的专业范围要分别接受不同的多
个上级职能部门的领导。
职能组织结构具有自身的特点。在这种组织结构中，工作部门的设置是按专
业职能和管理业务划分的。每一部门对所管辖的专业业务负责，在职能范围内对
直接或间接的下级部门都有指挥命令权。因此在职能组织结构上出现的是条条的
业务指挥领导线。正因如此，职能组织结构的命令源不是唯一的，导致下级工作
部门要接受多方领导。如果多维指令产生且这些指令又是相互矛盾的，即出现多
个矛盾的命令的话，则将使得下级部门无所适从，容易造成管理混乱，出现问题
以后，导致责任、后果不清，问题将人人有份，又人人无责，产生推诿扯皮的结
果，不利于责任制的建立。此外，在一个系统中若出现不同领导平面的不同指令，
接受指令的部门往往是以谁大听谁的为原则，形成家长制的组织形态。职能组织
结构由于职能实行专业分工管理，工作部门对管理的专门业务范围负责，专业化
程度高，业务领导关系清楚，有利于发挥职能部门的专业管理作用和专业管理的
专长，专业化管理和专业化领导水平高，能适应生产技术发展与间接管理复杂化
的特点。图2…16为职能化组织结构的实例。
图2…17表示一个生产销售标准电子产品的工业企业的职能型组织结构。通常
运用这种职能型组织结构的企业基本上生产、销售标准产品，很少涉足延伸产品。
例如，一个制造、销售影碟机的公司很可能就采用这种组织结构。在职能型组织
结构里，各团队成员有相同的职能，如设计或制造；或有相同的技能，如电子工
程或测试技术。每个职能团队，或者叫做职能部门，为支持公司的业务目标，全
力执行自己的任务。他们的工作重点是使公司产品在技术和成本上处于领先优势。
同时，也注重利用每个职能部门的专门技能为公司产品做出重要贡献。
采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，
而不是为外部客户服务。职能型组织的项目包括开发新产品、设计公司信息系统、
重新设计办公场所，或完善公司的规章制度。对于这些项目，由公司管理层从营
销、设计、制造和采购这些下级职能机构中选出成员，组成多职能项目团队或任
务突击队。分配到项目中的成员可能是专职人员，也可能是兼职；可能为项目工
作一段时间，也可能一直工作下去。但是，绝大多数情况是，人们在为项目任务
突击队兼职服务时，继续从事他们正常的职能工作。某位团队成员———可能是
某个职能副总裁，被任命为项目领导或经理。
在职能型组织中，一方面因为成员仍然在行政上为他们各自的职能经理工作，
所以项目经理对项目团队没有完全的权力。由于成员根据他们的技术专业来看待
对项目的贡献，所以，他们仍从属于职能经理。如果团队成员之间发生矛盾冲突，
通常通过组织的权力结构予以解决，这会延缓项目进度。另一方面，如果公司总
裁授权项目经理在团队成员发生争议时可以做出决策，那么，这种决策可能有利
于项目经理自己的职能团队，而不反映整个项目的最佳利益。例如，关于某项新
产品的设计发生争议，来自工程职能部门的项目经理也许会做出减少工程设计成
本、增加制造成本的决定。在向公司总裁报告项目进程时，项目经理会做一些其
他职能部门的团队成员认为不公正的评论，如：“如果制造部门能多想一想其他
生产方法，会使产品成本更低一些。工程部门已经减少了设计成本。”这种情况
下，只得由公司总裁亲自处理冲突了。
职能式组织结构（见图2…18）适合于进行公司的内部项目。然而，由于项目
并非公司日常工作的一部分，所以，必须使分派到项目任务突击队中的每个人员
明确理解他们的角色和职责。如果项目经理没有充分的权力做出项目决策，他
（她）就要靠领导能力和说服能力来建立共识、处理冲突，使任务突击队成员团
结起来实现项目目标。项目经理要花一些时间经常向公司的其他职能经理反映项
目最新情况，感谢他们对项目工作人员的支持。
1。职能式组织结构的优点
将公司的某一职能部门作为项目的行政上级，这种做法有利有弊。有利之处
在于：
（1 ）在人员的使用上具有较大的灵活性。只要选择了一个合适的职能部门
作为项目的上级，那么这个部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员。这些
人员可以被临时地调配给项目，待所要做的工作完成后，又可以回来做他们原来
的日常工作。
（2 ）技术专家可以同时被不同的项目所使用。职能部门的技术专家一般具
有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作。
（3 ）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部
门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助。
（4 ）当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术
连续性的基础。同时，将项目作为部门的一部分，还有利于在过程、管理和政策
等方面保持连续性。
（5 ）职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。成功的
项目虽然可以给参加者带来荣誉，但他们在事业上的发展和进步还需要有一个相
对固定的职能部门作为基础。
将公司的某个职能部门作为项目的行政上级，其不利之处在于：
（1 ）这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的
日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。
（2 ）职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成
功，其采取的工作方式必须是面向问题的。
（3 ）在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任。
由于责任不明确，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目
的其他部分。不难想像，这将导致协调的困难和混乱的局面。
（4 ）这种混乱局面也会使对客户要求的响应变得迟缓和艰难，因为在项目
和客户之间存在着多个管理层次。
（5 ）项目常常得不到很好的对待。项目中与职能部门利益直接有关的问题
可能得到较好的处理，而那些超出其利益范围的问题则很有可能遭到冷落。
（6 ）调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。项目被看作不是他们的
主要工作，有些人甚至将项目任务当成是额外的负担。
（7 ）技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注
重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且跨部门之间的交流沟通也是比较困难
的。
2。项目式组织结构
当环境迅速变化时，专业分工和集中管理所带来的问题就将突出。当变化迅
速发生时，组织中的人员必须立即做出决策。在基层从事实际工作的那些人员对
变化最为敏感，因而处于能够迅速做出决策的最佳位置。可是，由于权力的集中，
通常的决策必须在远离实际问题的地方做出。等到