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变化最为敏感，因而处于能够迅速做出决策的最佳位置。可是，由于权力的集中，
通常的决策必须在远离实际问题的地方做出。等到决策制订并传达至基层，时间
已经过去了。
解决这种问题的办法之一是：把决策权下放给现场实际工作人员。然而，这
种办法带来的问题是，从事实际工作的人往往因为视野狭窄而做出目光短浅的决
策。因此需要拓宽基层人员的视野，由此就形成了项目式组织。
项目式组织形式是按项目来规划所有资源，即每个项目有完成项目任务所必
需的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，也就是每个项目的负责人，
对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项
目任务。每个项目组之间相对独立。
与职能式组织结构截然相反的是项目式组织结构，项目从公司组织中分离出
来，作为独立的单元，有其自己的技术人员和管理人员。有些公司对项目的行政
管理、财务、人事及监督等方面作了详细的规定，而有些公司则在项目的责任范
围内给予项目充分的自主权，还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。图2…19
给出了一个项目式组织结构。
在项目组织中，企业是根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，
各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成，在这一点上，项目型组织与产品
分部型组织有相似之处。不过，这两种组织在表面上的相似后面隐藏着本质上的
区别：项目小组是在组织的某项基本使命不变但具体任务经常变动的情况下采用
的，如建筑工程公司的任务可以是修建一座桥梁或者一幢楼房；航空航天公司的
任务可能是设计和发射卫星或者导弹；管理咨询公司每次都帮助解决一个不同的
问题；广告公司每次都针对不同的新产品进行广告设计与宣传，等等。如果具体
任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那么，就无需采取项目小组
的形式，而可以按产品事业部进行组织。如果使命不是持续不变的，那就可能只
需要一种临时性的任务小组，而不需要这种长期设计的项目小组。
在项目式组织中，为了最大限度地利用项目资源，保证在预算范围内成功地
完成项目，需要有详尽而准确的计划和一个有效的控制系统。
项目型组织无论从单个项目，还是从整个公司讲，都是成本低效的。每个项
目必须为专门工作的团队成员付薪，即使是在项目某些阶段工作很轻松也得如此。
例如，项目在某部分上的延迟造成某些资源几个星期的闲置，项目资金必须得分
摊这项费用。如果闲置时间过多，这一项目就可能无利可图，耗用其他项目的利
润。对整个公司来说，项目型组织由于在多个同时进行的项目上存在资源任务的
重复，从而造成成本低效。因为资源不能共享，某个项目专用的资源即使闲置不
用，也无法应用于另一同时进行的类似项目。同样，不同项目团队的成员也不可
能共享知识或专业技术技能，因为每个项目团队都是独立的，团队成员完全效力
于自己的团队。当然，也可能有一些公司内部的辅助职能为所有项目服务。例如，
从图2…10上可以看到，人力资源部能为所有项目服务，通过设立一个共同的人力
资源职能部门，公司就可以统一人力资源政策及员工利益政策。
在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个项目目
标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。专职的项目经理
对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力（在职能型组织中，项目经理可以有
项目权力，但职能经理仍保留对分配到项目中的他（她）手下人员的行政和技术
权力）。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全
是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。
图2…20是某公司的组织结构图。一个普普通通的客户订单就是一项几百万美
元的项目，需要花几年时间进行设计、制造及安装。这个公司的经营业务就是项
目，它不生产标准产品。它随时会在各个不同阶段同时进行好几个项目。随着项
目逐步结束并完成，公司希望得到新的项目合同，组织要为具体项目招聘人员。
如果有合适的专业技能知识，他们可以在项目一完工就重新分配任务。每个项目
团队致力于一个项目。完成项目后，团队成员要么被分派到另一个项目中去，要
么便被解雇。
（1 ）项目组织机构的特征
组织机构是支撑项目正常运转的运筹体系，是项目的“骨骼”系统。没有组
织机构，项目的一切活动便无法进行。为此，在设置项目组织机构之前，必须了
解项目组织机构的特点。
①组织目标单一，工作内容庞杂。项目组织的目标很明确，即进度快，质量
好，费用省。为实现这一目标，需要进行的工作内容却十分庞杂，是一个纵横交
错的系统工程。从纵的方向看，项目组织既要与上级主管部门保持联系以取得指
导和支持，又要通过对下属单位的合理组织，搞好有机协调工作；从横的方向看，
项目组织要妥善处理好各类关系，如地质勘察单位，工程设计单位，投资者，工
程施工队，物资供应商以及提供水、电、风、气、土地、道路等有关部门，甚至
还要与司法、保卫、安全、绿化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理
好各种经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各方面的理解、支持和配合，
使项目能按预定计划顺利实施。
②项目组织是一个临时性机构。项目组织因开发建设项目而设立，项目完成
后，组织的使命结束，因而随之解体。
③项目组织应精干高效。项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。
要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构，使组织迸发出巨大的能量。
④项目经理是项目组织的关键。目前，大部分实行项目管理的企业都在实行
“项目经理责任制”，项目经理是组织指挥现代项目的核心，是项目组织的关键。
因此选聘好项目经理，是项目组织工作的重要任务。
（2 ）设置项目组织机构的原则
设置项目组织机构的目的是要组织各方力量，完成项目的任务，因此项目组
织机构的效能高低就成为决定项目成败的关键之一。项目组织机构设置没有固定
的模式，根据项目的不同、生产工艺技术特点，不同的内外部条件，设置不同的
组织机构形式。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从项目的实际出发，
选择和确定项目的组织机构，保证项目稳定、高效地运行。建立项目组织机构应
遵循以下原则：
①有效管理幅度原则。管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数
目。一个主管能直接而有效地指挥下属的人数是有限度的，既不是愈多愈好，也
不是愈少愈好。如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下因素
的影响。首先是领导者面对的问题的复杂程度。一般而言，高层领导面对的往往
是难度较大、复杂的决策性和方向性问题，所以直接领导的人数不宜多。基层领
导处理日常的、规范性的事务，有可能多领导一些人。但是，也有例外，如在科
研部门和工程设计部门，在层次上不是最高的，但一个管理人员所管辖的人员数
要少一些。其次是才能高低。能力较强的领导人员能够在不降低组织效率的前提
下，比相同层次、相同工作的其他领导人领导较多的人员而不感到过分紧张。同
理，一组高度熟练和胜任的工作人员所需要的指挥、监督就要少一点。在这种情
况下，管理幅度可适当加宽。如果所属人员在使用新方法、新技术中，领导人还
要边做边培训，就不可能领导过多的人数。最后是授权程度。领导者将管理权力
授予过多，领导亲自处理的问题就少，管理幅度就相应大一些；反之，管理幅度
就应小一些。
②权责对等原则。权力是在规定的职位上行使的权力。领导人员率领隶属人
员去完成某项工作，必须拥有包括指挥、命令等在内的各种权力。
责任是在接受职位、职务后必须履行的义务。在任何工作中，权与责必须大
致相当。变更移交权力时，必须同时变更移交与权力相应的责任。如果要求一名
经理履行某些责任，那就要授给他充分的权力。如果这些权力是授给他的，但该
经理不能承担相等的责任，那么就应收回这些权力或者对他的职务做某些更动。
③才职相称原则。管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。设计了各
种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训使其胜任工作。
因为每种职位、职务都有其所要求的能力水平。
④命令统一原则。下级机构只能接受一个上级机构的命令和指挥。一个机构
不能受到多头指挥。上下级之间的上报下达都要按层次进行，一般情况下不得越
级。执行者负执行之责，指挥者要负指挥之责，在指挥和命令上，严格实行“一
元化”的层次联系。
⑤效果与效率原则。效果是指组织机构的活动要有成效，组织机构不但要能
保证项目的进行，同时要有成果。效率是指组织机构在单位时间内取得成果的速
度。在单位时间内取得成果的过程中，各种物质资源的利用程度，工作人员的工
作效率，操作者的劳动效率，整个组织机构的工作效率等方面，都反映出组织机
构的效率。效率不高，反应迟缓，说明整个机构或机构的某些方面已经不适应客
观要求了。
（3 ）项目式组织结构的优点