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构的效率。效率不高，反应迟缓，说明整个机构或机构的某些方面已经不适应客
观要求了。
（3 ）项目式组织结构的优点
①项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管理报告。项目经理
可以全身心地投入到项目中去，可以像总经理管理公司一样管理整个项目，可以
调用整个组织内部或外部的资源。
②项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人。
③项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁。项目经理可以避开
职能部门直接与公司的高层管理进行沟通，提高了沟通的速度，也避免了沟通中
的错误。
④当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域
具有很好才能的专家作为固定的成员。事实上，这种技能储备不仅有利于项目的
成功，而且也能为公司争得荣誉，吸引更多的客户。
⑤项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中
精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥。
⑥权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高
层管理的意图作出更快的响应。
⑦命令的协调一致。在项目式组织结构中，每个成员只有一个上司，避免了
多重领导、无所适从的局面。
⑧项目式组织从结构上来说简单灵活、易于操作，在进度、成本和质量等方
面的控制也较为灵活。
（4 ）项目式组织结构的缺点
项目式组织结构虽有较强的优势，但也存在明显的缺点：
①容易造成组织规章制度执行上的不一致性。在相对封闭的项目环境中，行
政管理上的打折扣现象时有发生，而且辩称这样做是为了应付用户或技术上的紧
急情况，“他们对我们的问题不理解”已成为无视上级意见的轻松借口。
②项目式组织结构中，项目团队只承担自己的工作，成员与项目之间以及成
员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与其他部门之间却有着较清楚的
界限。
这种界限不利于项目与外界的沟通，同时也容易引起不良的矛盾和竞争。
③当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成
人员、设施、技术及设备等的重复配置。例如，在一个项目中不需要专门设置一
个人事负责人，但又必须设置一个，因为项目组的成员都是全职的，不能同时兼
职于几个项目。
④项目式组织结构要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。
⑤为了保证项目的需要，项目经理往往需要提前储备一些关键资源，而且成
员被聘用的时间往往比所需要的时间长。
⑥不稳定性。项目的一次性特点使得项目式组织形式随项目的产生而建立，
也随项目的结束而解体，因此从企业整体角度来看，其资源及结构会不停地发生
变化。而在项目组织内部，由新成员刚刚组建的组织会发生摩擦而不稳定，随着
项目进程的进展而进入相对的稳定期，但在项目快结束时所有成员预见到项目的
结束，都会为自己的未来而作出相应的考虑，使“人心惶惶”，而又进入不稳定
期。
3。矩阵式组织结构
职能式组织形式和项目式组织形式各有其优缺点，而且职能式组织形式的优
点与缺点正好对应项目式组织形式的缺点与优点。如何建立一种组织形式既有两
种组织形式的优点又能避免两种组织形式的缺点呢？矩阵式组织形式能较好地解
决这一问题。矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划
分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。矩阵式组织形式首先在美
国军事工业中实行，它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合，图
2…21是一种典型的矩阵组织形式。
当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求时，矩阵管
理就是一个有效的组织形式，传统的职能组织在这种情况下无法适应的主要原因
是：职能组织无力对包含大量职能之间相互影响的工作任务提供集中、持续和综
合的关注与协调。因为在职能组织中，组织结构的基本设计是职能专业化和按职
能分工的，不可能期望一个职能部门的主管会不顾他在自己的职能部门中的利益
和责任，或者完全打消职能中心主义的念头，使自己能够把项目作为一个整体，
对职能之外的项目各方面也加以专心致志的关注。
在矩阵组织结构中，一维（如纵向）可以按管理职能设立工作部门，实行专
业化分工，对管理业务负责；另一维（如横向）则可按规划目标（产品、工程项
目）进行划分，建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织系统中，存
在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上，执行人员既要接受纵向
职能部门发出的指令，又要听从横向管理部门作出的工作安排，即接受双重的领
导，实例见图2…22。
矩阵组织结构的主要特点是按两大类型设置工作部门，它比较适合项目管理
的组织。例如，一个企业为开发某种新产品，从原有组织中的各相关职能部门调
取有关的不同专业人员，组成开发新产品的项目团队，由新产品项目经理负责。
参加该项目的人员，就要接受双重领导。项目经理负责新产品的总体开发，他有
权调动各种力量，为实现项目目标而集中精力工作。产品部门可以是临时的，完
成任务以后就撤销，并不打乱原来设立的职能部门及其隶属关系，具有较大的机
动性和适应性。这种结构形式加强了各职能部门的横向联系，便于沟通信息，组
织内部有两个层次的协调，为完成一项特定工作，首先由产品经理或项目经理与
职能经理进行接触协调，当协调无法解决时，矛盾或问题才提交高层领导。
也正因为存在纵横两大类型的工作部门，矩阵组织结构的命令源是非线性的，
但也非多个，而是出现两条指挥线，命令源有两个，是二维的，存在交叉点。因
此在矩阵组织结构中，纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理内
容必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，即应决定是以纵向管理部门为主
还是以横向管理部门为主。否则，容易造成责任不清、双重指挥的混乱现象。矩
阵组织结构有效运转的关键在于两大类型部门的协调，两类部门的职责分工明确。
同时，它对人员的要求较高，需要组织中各个部门工作人员的理解。例如，某大
型汽车公司按矩阵组织结构建立企业的组织，组织中纵向为对管理业务负责的职
能部门，横向为对不同车种类型总体负责的产品部门。并规定企业组织以横向部
门为主体，即横向的产品部门负责各自相应车型的研制、开发、设计与制造，盈
利中心在横向部门，奖罚也在横向部门。企业系统中的纵向职能部门则负责横向
协调，负责全公司各种产品的统一技术标准，管理统一标志，零部件的通用化等。
这样，管理职责、任务分工明确，矩阵组织结构可以有效地发挥组织功能的作用。
在矩阵组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和
时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项
目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方
面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。职能部门负责人既要
对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
一定要注意，如果职能人员未被利用的时间累计很多，那么即使每个项目都
在预计时间内完成，公司也可能亏损。一个公司没有足够多的项目而使得一些职
能部门的人员闲置时，就会发生这种情况。公司应不断获得新的项目，以便使职
能员工有较高的实际工作时间率。如果未被利用时间太多，就只好解雇员工了。
公司要经常寻求机会，从新、老客户中获得项目。
矩阵型组织结构值得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得职业
上的发展。有了丰富的经验和阅历，人们在未来任务中的价值就会得到提高，更
能胜任公司内的高层职位。当一个职能部门中每个人中都有了丰富的阅历后，职
能经理就可以更灵活地分派人员从事各种项目工作。
所有被分配到某个具体项目的个体人员组成项目团队，由项目经理领导，他
（她）要联合和统一团队的力量。同时被分配到几个小型项目中的人员可能是几
个不同项目团队的成员。项目团队中每个成员有两个汇报关系，也可以说每个成
员有两个经理———临时的项目经理和永久性的职能经理。对于某个同时从事几
项项目工作的员工，如果改变工作顺序，则会引起冲突和焦虑不安。
在矩阵型组织结构下，关键是要明确团队成员向谁汇报，对什么职责或任务
进行汇报。因此，在一个矩阵型组织中，使项目经理与职能经理各自明确职责是
很重要的。
在矩阵型组织结构中，项目经理是公司与客户之间的媒介。由项目经理确定
做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等这些问题，以
完成项目，实现项目目标，使客户满意。他（她）的职责是指导制定计划，做好
项目进度计划和预算，为公司的各个职能部门划分具体工作任务和预算。在整个
项目中，项目经理既要做好控制工作，使项目按进度计划和预算进行。同时，还
要向客户及公司上层管理层汇报项目进展情况。组织可能要给每个项目分配一个
项目管理人员，协助项目经理和项目团队做好计划�