按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
项目管理人员，协助项目经理和项目团队做好计划、控制和汇报工作。
矩阵型组织结构里每个职能经理的职责是决定如何完成分配的任务、每项任
务由谁（具体人员）负责。组织结构中每个职能经理要在技术上指导和领导项目
中的工作人员。同时，他（她）也有责任确保该职能部门承担的所有任务都能在
给定的预算范围内，按照项目的技术要求准时完成。
在有多个项目的情况下，每位职能经理要把许多人员分配到这些同时进行的
项目的各个部分中，特别是如果项目规模很小，不需要专职人员或项目只在短期
内需要某项专门技术时，更是如此。职能经理一定要对他（她）的职能部门内人
员的工作任务保持监控，并根据各个项目中情况变化的需要———如进度拖延或
客户要求作出变化等，进行重新配置。例如，客户迟迟不审批工程设计图，或某
个设备的经销商运输时间过长，延迟交货，导致项目耽搁。这时，就应设法使分
配到这个项目中的人员暂时为其他项目工作。如果项目进度落后，无法按客户要
求日期完成，使项目陷入困境，职能经理可以从正常工作的一些项目中调派人员。
矩阵型组织结构有利于培养“检查平衡”的工作环境。实际上，人们可以通
过项目部门和职能部门这两种途径发现潜在的问题，从而避免压制问题，使它们
在未使项目的成功实现陷入困境之前得以更正解决。矩阵组织由于具有水平（项
目方向）和垂直（职能方向）两种信息流通渠道，能够在发现问题后迅速做出反
应。
图2…23显示一个销售用户计算机终端自动信息系统的公司的组织结构。该公
司所接的每个顾客订单都是一个独特要求的系统。有些系统很小，仅售5 万美元，
设计、生产需要4 —6 个月。但有些系统要耗资好几百万，用3 年左右的时间完
成。图2…23里的专业化计算机系统公司也是从事项目业务。但是，它的业务有许
多是小规模的项目，任何一个时候都进行，各个项目只是在规模及复杂程度上有
所不同。项目总是不断地完成、开始。
由以上具体介绍中不难总结出一些规律性，下面分专题阐述：
（1 ）矩阵组织的基本原则
①必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任，这个人通
常为项目经理。
②必须同时存在纵向和横向两条通信渠道。
③要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
④无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通
信渠道和自由交流的机会。
⑤各个经理都必须服从统一的计划。
⑥无论是纵向或横向的经理都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
⑦必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
（2 ）应注意的问题
矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个
项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作，将两者很好地
结合起来。要使矩阵组织能有效地运转，必须考虑和处理好以下几个问题：
①应该如何创造一种能将各种职能综合协调起来的环境，由于具有每个职能
部门从其职能出发只考虑项目的某一方面的倾向，考虑和处理好这个问题就是很
必要的。
②一个项目中哪个要素比其他要素更为重要，是由谁来决定的，考虑这个问
题可以使主要矛盾迎刃而解。
③纵向的职能系统应该怎样运转才能保证实现项目的目标，而又不与其他项
目发生矛盾。
④要处理好这些问题，项目经理与职能部门负责人要相互理解对方的立场、
权力以及职责，并经常进行磋商。
（3 ）矩阵组织的几种形式
矩阵式组织结构是项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各
自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地
发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避免其弱点。它在职能式组织的垂直层次
结构上，叠加了项目式组织的水平结构。
①弱矩阵式组织
由一个项目经理来负责协调各项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，
但是项目经理没有多大权力来确定资源在各个职能部门分配的优先程度。
弱矩阵组织结构基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织
系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理团队。项目团队由各职能部
门属下的职能人员或职能组所组成，这样针对某一项目就有对项目总体负责的项
目管理团队。然而，在弱矩阵组织结构中并不明确对项目目标负责的项目经理，
即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一
个管理者，即项目经理。对项目管理而言，弱矩阵组织结构优于项目的职能组织
结构，但由于项目化特征较弱，当项目涉及各职能部门且产生矛盾时，因没有一
定权力的项目经理，来自各职能部门的项目人员很可能就从自己本部门的利益对
本部门参加项目的项目人员施加影响力，而项目人员的唯一直接领导仍是各自职
能部门的负责人。所以，弱矩阵组织结构的项目协调还是比较困难，项目实施的
组织环境对项目并不十分有利，如图2…24所示。
②强矩阵式组织
项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分配人员。项目经理对项目可以
实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响却在减小。
强矩阵式组织类似于项目式组织，项目经理决定什么时候做什么，职能部门
经理决定派哪些人，使用哪些技术。强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构
的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向
最高领导负责。或者，在系统中增设与职能部门同一层次的项目管理部门，委任
相应项目的项目经理，强矩阵组织结构对大型复杂的系统实施项目较为有利。一
方面，它有对项目总体负责已具相当权力的项目经理；另一方面，项目管理团队
实际上又是加在传统职能部门之上的一个管理机构，其目的是为了能更有利于依
靠整个系统的力量去完成项目规划中规定的任务，如图2…25所示。
③平衡矩阵式组织
项目经理负责监督项目的执行，各职能部门经理对本部门的工作负责。项目
经理负责项目的时间和成本，职能部门经理负责项目的界定和质量。一般来说平
衡矩阵很难维持，因为它主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。平衡不好，
要么变成弱矩阵，要么变成强矩阵。矩阵式组织中，许多员工同时属于两个部门
———职能部门和项目部门，要同时对两个部门负责。
平衡矩阵组织结构是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项
目管理团队内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经
理被赋予一定的权力，对项目总体与项目目标负责，平衡矩阵组织结构较弱矩阵
组织结构对项目管理有利，项目经理可以调动和指挥相关职能部门的资源来实现
项目，在项目上有相应的权力。但平衡矩阵组织结构中的项目经理是某一职能部
门的属下成员，他得接受本职能部门经理的直接领导，必然会受本职能部门利益
的影响。同理，项目经理又是其他职能部门经理的间接下级，项目经理的权力和
工作也必然受到限制和影响，项目协调不能充分和完全顺利地进行，如图2…26所
示。
另外对项目管理而言，弱矩阵组织结构优于项目的职能组织结构，但其项目
协调还是比较困难；和弱矩阵相比，平衡矩阵在项目管理上优于弱矩阵，但项目
协调还不能充分和完全顺利地进行，在通常的组织系统里，也并非完全采用某一
种纯粹的项目基本组织模式，而是以某种基本结构模式为向导，结合组织系统内
外环境和实际情况，综合地构建能最好的实现组织系统目标的合适的组织结构形
式。图2…27所示的复合式组织结构，就是在以上三种基本组织结构模式基础上推
衍派生出来的。
（4 ）矩阵式组织结构的优点及缺点
①强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点。有专门的人即项目经理负责
管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。矩阵式组织具
有项目式组织的长处。
②由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目
费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。当有多个项目时，这些人才对所有
项目都是可用的，从而可以大大减少象项目式组织中出现的人员冗余。
③当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能
部门。他们对于项目完成后的奖励与鉴定有较高的敏感，为个人指出了职业的努
力方向。
④对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要
求也能作出较快的响应。公司内部的项目必须适应公司的要求，否则项目难以取
得成功。
⑤项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以
独立地制订自己的策略和方法。通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组
织间的经常性的协商，可以得到的费用以及运行的较好平衡。
⑥项目式组织和职能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间
具有较广的选择范围。职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，
从而使得项目的组织具有很大的灵活性。所以矩阵式组织可以被许多不同类型的
项目所采用。
⑦矩阵