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会议录像。这样，他们就可以观察自己团队中其余人的会议。当观察时，他们专
心于对发生的人际过程进行记录，而不是跟随会议内容。然后，这个观察者再将
他的观察反馈给群体，大家一起来讨论这些观察说明了什么。
这样运用分类的价值揭示了团队仅仅有限地运用相互作用过程的时间。例如，
一个特定团队的成员可能给出大量的观点，但是很少问其他成员的想法。另一种
情况是，团队可能发现在一个典型的讨论中，根本没有任何人对提出来的想法予
以支持。当然，有时候外来咨询人员会担当起观察与反映的任务，但一般的看法
是，当团队成员直接参与时会更加有效。
在这种团队建设训练中，咨询人员角色并不重要，然而由于学习如何使某人
远离讨论内容并去注意人际过程是一项智慧任务，需要培训与指导，也需要咨询
人员来帮助团队讨论他们的发现意味着什么，并告诉他们怎样运用这些发现来指
导团队更加高效地运作，因此，咨询人员角色也并非可有可无。
尽管具体的模型是可以改变的，基本的团队建设原则却保持相似。角色定义
法的主要价值在于让团队成员“从外部”来看待他们自己的方法，让团队成员思
考他们自己交往的个人风格，这有助于团队作为一个整体更加有效地运行。
第三种团队建设方法也注重建立团队成员间的互相理解。但是，这里强调的
重点是团队成员对于他们从事的事情所持的态度和价值观，而不是每个人的个性
或者他们在团队中担任的角色。例如，韦斯特（West）提出了一种团队建设模型，
其中最重要的因素是，团队应该建立清晰的对价值观与目标共有的理解。在这种
模型中，团队管理最基本的一个特征是，由所有可能加入这支团队的人来讨论与
共享“使命陈述”的发展报告。通过确保团队中每个人具有共同的价值观以及使
团队的工作目的能够真正地反映他们的价值观，可以感受到团队成员能够有效地
在一起工作，并且能够体会到自己个人的行为对于团队共同的目标和所反映的价
值观的贡献。
团队建设的焦点是形成团队成员间的一致意见、共同的价值观和应用于工作
中的原则。的确，分享对于工作的共同看法在这个模型中被看作是团队定义的特
征，如果没有它，团队就只是一些个体的集合。
根据这个模型，建立一支有效团队的主要任务是形成一致的宗旨。团队建设
开始于讨论、争论和思想拓展，人们开始将感觉对所从事的工作有重要意义的方
面和团队自身应该怎样做联系起来。韦斯特认为，以这种方式开始是很重要的，
因为它使将来可能出现的问题减到最少，并减少了由于和团队成员目标不对称所
产生的矛盾。具有共同的宗旨需要做大量的工作。韦斯特确定了团队宗旨的五个
维度，列示于表9…4 中。
这种团队建设方法在持续性的团队工作中显得尤为有价值，而不是在完成一
项特殊任务或参加一个高层的独立决策时。这种长期团队需要高度的相互理解，
因为在不同的团队成员间存在很多潜在的意见与行为矛盾。当团队成员来自于许
多不同的专业时，这种方法特别有用。
团队建设就是做这样一件事：确保它仍然是一个团队，不会变得无效率、不
会破碎或发生其他什么情况。韦斯特强调了规律性地进行团队建设和以系统的机
制来评估团队工作的重要性，用于评估团队成员个人的贡献，监督整个团队的行
为，保证交流频率并回顾团队历程。
韦斯特建议，对于整个团队来说暂停一段时间尤为重要：在一个非工作日进
行团队建设，在不同的背景下，人们能够对自己及其行为进行评价。新的环境让
人们更清楚地看到正在做的事情，而不会陷于细节的泥沼，它有助于人们再一次
将焦点放在共同的宗旨上。用这种方法，团队成员可以看到自己最近的行为是否
与共同的目标和团队的宗旨相符，他们可以提出一些新建议，相互间开发出新的
可能性。韦斯特认为，“非工作日”段落也可以给予看来显得疲惫与厌倦的团队
一次新的放松，甚至当团队干得很好时，它也可以是一种有用的“新鲜剂”。
第四种团队建设方法强调团队任务，以及每一位团队成员可能对完成任务做
出贡献所采用的特殊办法。这种方法的重点不在于人们是什么样子，而在于他们
所拥有的技能和这些技能如何对整体做出贡献。因此，这种方法将重点特别放在
了不同的团队成员间的信息交换上，也强调根据资源、技术和所需要的实践步骤
对团队任务进行务实的分析。这种方法在当前许多对于高性能团队工作的讨论中
很突出。
团队建设的任务导向法强调团队必须执行的任务，在这种方法中，团队成员
们需要弄清任务意图，并鼓励明确揭示出挑战背后的含义。典型的做法是，给予
他们鉴别与提炼任务所需的特殊技能的学习经历，鼓励他们设立特殊的目标来协
调完成团队任务的过程。
这种方法认为团队被期望完成的组织任务极为重要，并假设所有的团队成员
都这样认为。个人感受、“地下议程”等等都不被看作团队行为的合法部分，即
只有完成工作任务才是唯一一件重要的事情。所以，团队建设行为也强调用特殊
任务来帮助团队达到目的，定义时间表和次级任务，训练决策技能，建立克服障
碍的战略。
这种方法在高绩效团队中得到尤为良好的反映，即这些团队与那些由韦斯特
描述的团队是大相径庭的。韦斯特的研究大多关注持续的、任务不能结束的长期
团队，像韦斯特研究的团队一样，经理人员团队中的个人具有互补的技能与权力。
尽管实验有用，但仍然不如现实生活中的经验，高绩效团队的经验是最完整
的。每一个被成功超越的挑战，每一个被成功克服的问题，都增强了团队的能力，
也许更重要的是使团队明白了自身的能力。在这个模型中，高绩效的团队承担挑
战任务的直接结果是认识到了超越，当他们处理问题、克服障碍时，获得了新的
技术和新的能力，学会了需要的东西。通过这些经历，团队具有了共同的经历，
明白了他们自己的成就与潜力。更重要的是，加深了相互的认识和理解。正是这
些真正将他们整合成了一支团队。
第十章 经典案例
施乐公司的全球组织架构
总部设在康涅狄格州的斯坦福的施乐公司是全球复印机行业的一家巨头公司，
它不仅占有全美复印机销售量的较高市场份额，而且是复印机行业最大的相关服
务项目的提供者和纸张等配套产品的最大分销商。施乐公司的前身为哈罗依德公
司。1959年，哈罗依德公司开发出世界上第一台利用静电复印的办公复印机——
—914 型复印机，这台复印机在当时曾被认为是最成功的产品之一。1961年，哈
罗依德公司正式更名为施乐公司。
施乐公司的全球组织架构由三大类机构组成：一是按产品事业部划分、由多
个支持多元化的战略性职能机构组成的全球业务集团；二是面向世界各大区域市
场的全球客户营运组织；三是分布于全球各地的技术与产品研发机构。
（一）全球业务集团组织
从开发到生产制造的各个环节，施乐公司的各个业务集团紧密合作，负责了
全球的生产和供应链管理。它们还与施乐的全球客户营运机构紧密合作，在确保
统一的市场策略的前提下，不断将新产品与高品质服务传送至全球市场的各个角
落。
施乐战略服务机构———作为施乐公司生产制造部门，负责施乐产品的，包
括出版系统、复印机、打印机、传真机以及供应材料，如墨粉和纸张等的全球生
产与制造。战略服务机构在全球的雇员18000 人。其美国生产基地分别位于纽约
州韦伯斯特，俄克拉荷马市和加利福尼亚等地。施乐战略服务机构的管理人员和
4800名美国技术工人一起，将施乐工厂建设成为世界上最先进有效和高质量的生
产设施。
办公文件产品集团（ODPG）———办公文件产品集团为办公环境和部分高速
文件生产市场提供服务。该集团营业总额达到100 亿美元，它提供的一系列数码
文件系统以及世界机的方便型办公复印机产品，将施乐公司带入数字市场。
生产系统集团（PSG ）———生产系统集团是最早进入数码打印行业的企业
之一，并继续保持其领先地位。帮助客户从当前的数码革命中获益。1977年推出
的用于生产计算机数据文件的高速打印系统，开创了客户化生产打印行业。
施乐消耗材料集团———消耗材料一直是施乐总体业务的一部分，它包括：
成像材料，如墨粉墨水和感光组件等；还有纸张等。此外，施乐公司是世界上最
大的单页纸张供应商。
施乐文件门户业务部（DPBU）———成立于1999年，旨在将办公设备的功能
由外围设备转变成为通向客户的通讯文件管理和应用结构的智能门户。
施乐渠道集团（XCG ）———成立于1997年，该集团的产品包括个人用和网
络用激光和喷墨打印机，多功能设备，个人用复印机传真机和消耗材料等。
工作组产品业务部（WPBU）———1999年成立，负责从低速到中速的打印机
产品，还负责提供一个战略性的彩色和黑白产品系列，以实现办公室中数字化的
转变所带来的高速增长。
文件解决方案集团（DSG ）———文件解决方案集团提供一系列文件解决方
案和服务，以帮助改进客户的业绩。全球化的文件外包服务可以使企业运作变得
更为高效，提高生产力，并将其资源集中在