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蚨懒⒊鋈ィ踔寥掏纯车袅擞涤信分拮畲蟮缡踊е坏牡缡由滴瘢�90％的资金、人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。从此，诺基亚公司走出困境；并且进一步称霸全球无线通讯市场。正是由于诺基亚采取了以移动电话为发展中心的公司新战略，才取得了今天骄人的业绩。
纵观诺基亚公司的发展历史，就是一个不断抓住机遇、不断创新发展的历史。从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品，到创造移动信息社会的名牌，再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今，诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。
在市场不断变化、技术不断创新的今天，一个企业如果想在激烈的竞争中获胜并占领广大的市场，就必须像诺基亚公司一样，朝着自身行业的领先领域发展，时刻把握市场的变化趋势，及时调整公司发展战略，始终走在同行业以及市场的前面，成为该行业的领航人。诺基亚“专心致志”于通信业，通信业给予了诺基亚成功的回报。
第三部分 将专注作为一种成长战略第24节 专注战略2大实施要领（1）
战略重在执行。从语义学的角度分析，专注战略应解决六个关键问题点，即：做什么、由谁做、为谁做、怎么做、在哪里做和何时做。集中归纳起来，实施专注战略应重点把握准确定位和集中经营两大要领。
1、准确定位。
准确定位是专注战略实施的基本前提。
定位决定地位。只有找准位置、树立目标、顺需而变，企业方能赢得有利的生存空间，在激烈的市场竞争中立稳脚跟，构筑不会坍塌、可不断升高的“大厦”。
●落实定位原点。
绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。
对企业而言，如何认清形势，找到最适合自己的位置是最基本的一项工作，恐怕也是很多企业家最关心的话题之一。
方太是茅理翔先生在1996年第二次创业时创立的品牌。1985年至1995年十年间，他第一次创业做电子点火枪，当时已经做到世界第一，但那时并没有太强的品牌意识，因此也没能在国际市场打得很响亮。方太从诞生的第一天起，就确立要在厨房领域内做中高档品牌形象的目标。三个定位点，决定了方太作为中高档厨房专家的品牌形象：
第一，行业定位专业化。方太只做厨房专家，不做厨房以外的产品。尽管方太有很多机会可以做其他的产品，也有很多企业找方太要求多方面合作，分享方太品牌的成果；但方太一心一意地走专精强之路。
第二，市场定位中高档化。方太将目标消费群锁定在消费观念相当成熟、追求现代的中高端客户，研究他们的需求及如何为他们进行服务。
第三，质量定位精品化。方太看到，德国、日本企业十分注重设计上与质量上的精益求精，因此选择走精品化之路，以期从竞争中胜出。
正如《定位》一书所言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。专注型企业成功的秘诀在于“把市场切割成不同风味的小块蛋糕”。与巨头企业相对的市场另一端，这些专注型企业凭借灵活性优势和对市场的了解，几乎完全控制着它所占据的细分市场，或遥遥领先竞争对手，以致他们无法望其项背，对自己构成威胁。
航空业被认为是一个非常成熟的产业。在20世纪60年代，曾有盛行的观点认为，新成立的航空公司已经很难在航空市场上立足。但廉价航空公司的出现却粉碎了这一观点。1971年，当美国西南航空公司进入航空市场时，美国航空公司与美国大陆航空公司已做得非常强大。但是，它发现了一个市场空隙——在美国整个航空的细分市场中，缺少从城市到城市间便捷、经济、准时、航班频繁的供应商。因为，在美国有一批繁忙的商人们，他们的旅行经常从一个城市到另外一个城市；还有一大批商务人员在两个不同城市生活和工作，希望每天往返，以便享受天伦之乐。就这样，美国西南航空公司以超常的思路将原先是豪华旅行航空器的飞机重新定义为一个跟汽车一样的简单交通工具，瞄准短途客运服务市场，并将自身服务内容定位成仅为那些繁忙的商人提供城际交通。
与“国内线、短航程”的基本策略相配合，美国西南航空公司全部采用波音737飞机。这样做的好处显而易见：由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备，因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本经营状态。高速转场是提高飞机使用效率的另一重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加每一个环节的营运。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。因此，西南航空的登机等候时间要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。
西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，总是提供最便宜的机票。乘坐美国西南航空公司的飞机，比长途车还便宜。对于那些没有时间买机票的人，只要把他的信用卡和ID这两个号码，告知西南航空公司票务中心就可以登机。更夸张的是，飞机上的餐桌板也被打掉，不吃正餐，这样，既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。
西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空还是抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。
西南航空因此而快速成长。从成立之初的3架飞机到如今，西南航空公司已拥有366架飞机。现在，西南航空公司年载运国内乘客6500万人次，每天起飞航班3000架次，并创下了连续30年赢利的业界奇迹，改变了飞机旅行的“贵族”概念。美国西南航空“斤斤计较”的低成本战略曾被同行嘲笑，而现在却成为全球航空业研究和学习的对象。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司的航班。
公司CEO赫伯·凯勒说：“我们不是在和同业拼打，我们是在和地面运输竞争。”美国西南航空之所以能够获得成功，关键是依靠独特的定位，从而满足了商务人员对便捷、经济和准时服务的需求。西南航空公司看似另类实则聪明的创新，成功地回答了德鲁克的3个经典问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？
●寻找成长契机
《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”这一用兵之道不仅为古今中外许多军事家所推崇，作为一种决策智慧和谋略，更被广泛应用于当前的经济领域，成为众多企业竞争制胜的法宝。
寻找企业成长的契机，其内容可概括为外部环境分析、产业竞争分析和企业内部实力考察三个方面。对外部环境分析，旨在了解企业所面临的机会与威胁；内部实力分析旨在揭示企业的实力与短处；而通过行业竞争分析，可使我们得到企业所面临的机会与威胁以及企业的实力与弱点两个方面的信息。
○评估外部环境。
现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行成长战略的管理，首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的成长战略目标，实现企业的成长战略。外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。一般说来，企业外部环境包括政治/法律因素、经济因素、社会/人文因素和技术因素等。企业外部环境因素分析的意义，就是确认和评价这些因素对企业战略目标的确定和成长战略的选择的影响。
○分析产业竞争状况。
产业竞争分析主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是：潜在的行业进入者、替代品的威胁、采购商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终能力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益；由于行业中竞争的不断进行，导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其它行业，甚至还会引起现有企业停止经营；在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资；所以，行业竞争力量的综合强度还