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现有企业停止经营；在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资；所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。
○考察企业内部实力。
“知己”和“知彼”之间，最难做到也最容易被忽视的，是前者。1994年诺贝尔文学奖得主威廉·福克纳曾经说过：“别只求胜过同辈或前辈，要设法胜过你自己。”
企业战略目标的制定及战略选择要对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业内部实力是指企业能够加以控制的内部因素。对企业内部实力的考察包括企业文化、经营管理、公共关系、生产资源和企业产品的市场性质及市场情况等五个方面的内容。
企业内部实力是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部实力进行分析，能够使企业掌握目前的状况，明确所具有的长处和弱点，以便更好地分析如何利用环境变化给企业带来的机会，或如何避开不利的威胁以形成自己的优势，同时，对企业的弱点能够加以避免，或采取积极改进的措施，以增强竞争能力，使确定的战略目标能够实现。
●选择细分市场。
专注战略可以说是一个市场细分的战略。起步较小，选准一个较小的产品或服务项目入手，是最务实的一种做法。
现代市场经济，可以用“有限的商品，无限的市场”来形容。由于在技术、资金和生产、营销能力等方面不具备与大企业正面抗衡的综合实力，成长型企业大多应首先扮演市场补缺者的角色，切入细分市场，避开和大企业的直接利益冲突，并专注于自己的领地，精益求精，通过专业化经营来占据有利的市场位置，形成竞争优势。比如万向集团的万向节、格兰仕的微波炉，瑞士罗技公司的鼠标、日本YKK公司的拉链等。
任何市场都不可能天衣无缝，始终会存在能够让成长型企业生存的市场空间。实现商品的有效供给，关键在于不断寻找市场中的“盲点”和缝隙。
选择细分市场是成功实施专注战略的关键的一步。这就需要进行大量的市场调研、科学的市场细分和战略眼光，成长型企业要在这方面下工夫。一个理想的细分市场产品最好能够同时符合以下条件：一是市场潜力大；二是技术变革不太快；三是国际通用性较高；四是最好尚无市场垄断者，或该市场集中程度不高；五是能够发挥自身优势。
○发现已存在的市场缝隙。
由于现代人们需求的多样化、个性化，使得市场呈现出色彩缤纷的异质特性。大企业在追求规模经济效益时，对小批量、多品种产品不愿顾及或由于种种原因无法涉足，相对留下了一些市场空隙，这就为成长型企业的生存提供了一种永久可能。此时，成长型企业要成为善于发现的有心人，选择适合自己的市场，避免与强大的竞争对手进行正面交锋。这样，既可以满足市场需求，又可以不使自己在竞争中一败涂地。1973年，吉列公司推出的女士用的刮毛器，就是对现有市场缝隙的填补。中国温州的廉价打火机，出口到欧洲，市场占有率达80％，是这一战略的很好反映。
○发现潜在的市场缝隙。
市场越是细分，顾客的异质性就越是明显，就越可以找到市场的缝隙。市场细分后，发现市场缝隙的一种有效的工具是“细分市场产品品种定位法”。成长型企业可以通过“细分市场产品品种定位法”明确显示相互竞争的产品品种及其各自的市场定位空间，指引新品种开发的方向，从而充分发现潜在的市场缝隙，根据自己的优势选择进入。德国有许多中小企业就是遵循市场细分这一原则成长壮大起来的，他们专门生产诸如鲜鱼加工机械、纸张切割机控制测量仪、热带鱼饲料、温带植物种子等数百种很专门化的产品，通过地域的拓展不断把生产做大，直至把产品推向国际市场，成为出口“小巨人”。20世纪80年代，中国外贸部门通过市场细分技术发现激烈竞争的香港香皂市场的“空档”——低档香皂市场，成功地以低档香皂进入香港香皂市场。韩国中小企业为寻找这类市场空隙，从市场的终点即消费者着手，把从各种渠道收集到的顾客资料存进计算机，通过特殊的软件筛选和加工处理，确认市场空隙及其特点，有针对性地集中开展促销攻势。
第三部分 将专注作为一种成长战略第25节 专注战略2大实施要领（2）
○以创新填补市场缝隙。
专注战略的成功，很大程度上要求成长型企业提供的产品或服务是“人无我有，人有我新”的。这就要求成长型企业具有创新意识，不要跟着别人走；同时，经营者要具有独到的眼光，用不断创新来满足市场需求。随着社会经济的进一步发展，消费者的需求变化开始加快，企业面临的市场环境也日新月异，这时会涌现出许多大企业难以追踪的市场缝隙。中小企业则可以利用自身规模小、机动灵活性强等特点，采取适时创新的手段来填充层出不穷的市场缝隙。日本中小企业钟表制造商对瑞士人的钟表技术进行改进，开发出由微型电池驱动的石英钟表，很快占据了世界钟表市场的半壁江山。日本汽车进入美国市场也是一个典型的例子，相对于美国本土汽车大型化、耗油高的特点，日本汽车突出小型、省油的特点，加上正赶上石油危机，很快就得到了美国消费者的青睐。
○不断挖掘市场潜力。
专注战略的起点市场虽然狭小，但其发展前景往往非常广阔。因此，从一个较小的市场稳扎稳打，逐渐发展到宽广的市场，是非常有必要的。
显然，如果仅限于一个局部的、较小市场，则企业难以长大。而且，只有拥有较大的市场容量，才能实现规模经济效应，企业也才能从小到大，发展壮大。
经济全球化为企业实施专注战略提供了前所未有的良好条件。企业选准一个细分市场后，需要对其进行精心地培育，首先要巩固狭缝市场，再不断挖掘市场潜力，将市场的狭缝扩大；而不要三心二意，有一点成功就固步自封，或者是将注意力转移到别的地方，要耐得住诱惑，守得住自己的一片领地，并集中精力将自己的势力范围扩大。
虽然企业的专注战略选择的是一个较小的服务领域，但该领域产品要具有广阔的服务地域，这样才可以让中小企业有长大的可能。这个细分产品最好是一个国际通用性较高的产品，技术变化不是很快。比如，万向节就是一个具有通用性的产品，因此万向节从中国走向了美、英、德、加拿大、巴西、委内瑞拉等50多个国家和地区，万向集团也成为一个大企业集团。
2、集中经营。
集中经营是专注战略实施的根本保障。
在准确定位的基础上，成长型企业只有集中资源，专注于核心业务，不断提升顾客满意度和核心竞争力，才能真正赢得成长机遇，实现突破性成长。
所谓核心竞争力，美国经济学家普拉哈拉德和哈默认为，企业长远的起决定作用的是企业在经营过程中超越竞争对手并带来超额利润的独特能力。它包括核心技术、核心主业、核心市场及其组织协调、市场应变能力等。其内涵是提供给消费者更高的产品、服务、文化与价值。
●立足主业。
集中兵力打歼灭战，这是军事学上公认的原则，运用于企业当然同样有效。
企业资源，尤其是管理资源，都是非常有限的，成长型企业应该集中财力、物力、人力等一切资源于既定的细分市场，锁定某一个领域，长期经营同一件事业，反复地冲击一个中心，解决一类顾客的长期性需求问题。国美、三联、苏宁电器在发展初期，就专门经销电器，甚至最初苏宁只做空调、国美只做彩电的销售。由于领域专一，业态单一，取得了成功。
企业竞争优势和核心能力都需要一个长期的、点点滴滴的持续积累过程，只有立足主业，才可能做大做强。而做太多行业，就不可能做到行行都熟悉。各个领域、行业、市场具有各自不同的特殊性，企业认识自己过去不熟悉领域的规律性需要反复实践，所花费的代价、探索的成本，往往要高于自己过去所熟悉的领域，因此，从事市场关联度低的行业的经营和开发，会加大失败的可能。另一方面，在与同行的竞争环境中，各种要素总是处于不断变化之中，不可预计的事件经常出现，如果财力不集中，人力分散，就难以应付突发事件，难以赢得竞争的胜利。
立足主业主要体现在以下两个方面：
○做大核心业务。
围绕核心业务求发展，是企业成长的必由之路。
核心主业是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务。一般构成企业的核心主业的营业额占企业总营业额的比例应不低于70％。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比是企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场的大潮中站不稳脚跟。
世界500强企业之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，原因就在于他们的核心主业都很清晰，常常闻其名就知企业的主业是什么，如通用汽车公司、可口可乐公司等，可谓名实相符。在主业清晰情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。这方面典型例子很多。比如美国吉利公司凭一把剃须刀、麦当劳公司凭一包汉堡包加薯条、可口可乐公司凭一瓶饮料，几十年、甚至几百年一贯制，盯住主业，创出一条路子，得到丰厚利润。
在德国和日本，那些坚持核心