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几十年、甚至几百年一贯制，盯住主业，创出一条路子，得到丰厚利润。
在德国和日本，那些坚持核心业务并做得好的公司通常兴旺发展。丰田公司、本田公司就只是在制造吸引消费者的汽车方面做得尽善尽美。在德国，20世纪90年代，西门子公司成功削减了众多的业务，特别是1999年4月剥离了芯片制造子公司。西门子公司认为，芯片业务周期性太强，而且资金密集，对于象西门子这样的大型工程公司意义并不大。中国联想集团20多年风雨历程，尽管有过多元化的曲折反思，但总体而言，依然走的是一条专注之路。
从中国目前经济发展阶段来看，做大主业是企业成长的一条最稳健、甚至最快捷的路径。
中国经济仍处于高速发展时期，从其发展潜力来看，这一时期还可持续十几、二十年。因此，在中国产业中真正属于成熟产业者可谓少之又少。彩电曾被认为是生产能力最为过剩，因而是成熟度最高的产业，但数字电视的兴起，在未来十年为高清晰度彩电及其相关设备创造了上万亿元的市场。随着城市化和工业化带来的市场自然扩大，使钢铁、家电、纺织等传统产业仍具有广阔的发展空间，而产品升级换代更为其提供了更大的市场空间。此外，乡镇、农村市场也有很大潜力，联想电脑向县级以下城镇开拓即是一例。虽然这种增长会表现出某种周期性特征，但从较长的发展时段来看，总体上将呈现波浪上升之趋势。
随着中国成为世界制造基地和世界工厂，发达国家的企业为了降低成本提高生产率和资本市值，把越来越多的制造业务外包给中国。与之相对应，中国企业出口值快速增长，特别是包括家电业的机电产品。全球市场成为中国企业做大主业的新边疆。
繁荣时期偏爱的多元化常会在麻烦刚出现时就引爆危机。世通、安然等电信、能源公司不满足于只当平凡的服务提供商，它们试图通过大举收购，将自己重塑成更加“性感”的公司。法国威旺迪公司也是这样。经过一场不计后果的扩张和多元化，尤其是向美国媒体市场的扩张后，这家虽不引人注目但盈利尚可的法国公用事业集团陷入困境之中。英国马可尼公司是又一个可悲的例子。就在高技术经济泡沫破裂前，这家曾经运作良好的公司改名换姓，实行多元化，向高技术电信公司进行转变，却落了个悲惨的结局。
福特公司也曾远离自己的核心业务，这几乎给福特公司酿成灾难。福特公司前任老板雅克·纳塞尔决定将该公司变成一家与运输相关的消费品和服务提供商。在雅克·纳塞尔这种思维指导下，福特公司狂收滥购，收购了Kwik…Fit汽车修理连锁店，并投身于电子商务。此时，福特公司管理高层似乎对汽车制造业务心不在焉，在生产计划、质量控制和生产能力安排等方面都出现了问题。在不到3年时间里，福特公司由汽车行业盈利能力最强的公司沦落到为生存而挣扎的境地。
因此，成长型企业切忌盲目搞多元化经营，跨行业发展。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，去走多元化道路，只能是盲目的多元化，其结局最终是失败。
○强化核心能力。
成长型企业能否真正做大做强主业，取决于自身的核心能力；核心能力的提升，则源于企业的创新理念。
可以从三个方面来辨识企业的核心能力：企业是否具有进入多种市场的潜力，企业的最终产品是否为客户的利益做出重大贡献，企业是否很难被竞争对手所模仿。一般而言，核心能力主要是指企业的技术优势、人才优势、管理优势、产品优势、品牌优势、企业形象优势等，核心能力对于企业的发展是非常重要的。
日本企业在开发新产品、新市场和强化产品竞争力时，咄咄逼人，很大程度上归功于他们所具有的核心能力。佳能公司的例子很具有代表性，该公司主要经营照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪、细胞分析仪等，这些产品在整个世界范围的竞争非常激烈，但佳能公司却能独树一帜，关键在于佳能在不断的发展过程中，苦心积累和培育了其核心能力：精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术。由于佳能的每一个产品都有其核心能力的支撑，佳能取得骄傲的业绩就不足为奇了。
成长型企业向核心产品、核心技术领域进军，是做大主业的一块规模最大、价值最高的空间。企业核心竞争力理论将企业理解为一棵树，其树根是核心技术，树干是核心产品，树枝才是各种从事终端产品生产的业务单位。而中国企业恰恰在上游的核心技术和核心产品方面最为薄弱，高端产品和新产品主要仰仗国外供给，因而不仅是无本之木，甚至是无干之枝叶。这一点在家电、手机、电脑等领域表现得最为突出。
在缺乏上游核心技术、核心产品的局面下，中国终端产品出口越多，从日韩等国进口的关键零部件和元器件也就越多，由此引发的贸易摩擦造成的损失则须由中国企业承担。由于中国企业长期处于产品组装环节，产品附加价值极低。例如，在高端彩电的成本中有一半以上来自其高品质彩管，而此种彩管完全依赖进口。至于液晶、等离子彩电，其显示器件占成本的比重更大，中国产品的附加价值更是少得可怜。
中国一些“领头羊”的大企业，却宁愿从一种产品跳到另一种产品，甚至从家电制造业跳到零售业和金融业来寻求其增长点，也不愿意对上游技术或产品进行大规模的投入，这种现象实在是令人费解。但是，反观发达国家电子电器制造业的领导企业，无一不是从上游做起，拥有自己的核心技术、核心产品，控制着一条完整的价值链。缺少核心技术的名牌企业可以逞勇于一时，但却做不长久，因为缺乏使自己区别于其他企业的核心能力，即：不可模仿、对客户具有重大价值，同时可延伸到多种产品、多种产业的核心技术或特长。
全球范围的知识竞争，也进一步强化了技术领先企业的“权威效应”。从事专业经营的企业，通过知识与技术的连续积累和不间断的创新，比多元化企业更容易确立专业技术的先行者形象和权威地位。一旦树立最先进技术代表的形象，在知识消费追新求异的潮流中，企业就可以享受全球既成市场，节约新产品市场开拓费用，使新技术在短期内占领市场。越来越多的中国企业终于认识到这一问题，开始向核心技术、核心产品领域进军。而这种进军成功的一个前提条件则是对主业的专注和执着。不仅是终端产品，在原材料、机电设备等各行业，中国企业在核心技术和产品方面均有十分广阔的发展空间。例如，钢铁业的高端板材，中国目前在产品和产能上均不能满足需要，仍需大量进口。
企业在经营中必须进行市场细分，从中找出对企业产生重要作用的市场，这就是“核心市场”。核心市场或能给企业带来巨额的销售量，或能产生巨大的市场带动作用。中国海尔集团在国际化经营中创新“核心市场”战略，以此提升企业国际化经营核心竞争力，使企业国际化经营不断取得新进展。近年来，海尔把欧美发达国家市场作为进入国际的核心市场，全力组织战略实施。海尔的产品取得了欧美国家技术质量、环境保护、能耗标准等论证，大批量迈向欧美市场。海尔把美国作为首选目标市场，成功地在美国建厂。总裁张瑞敏说，海尔进入美国市场最终目的是为了成为美国人民、美国消费者都喜爱的名牌，它不再是中国出口到美国的产品，而是美国人自己制造的受到美国消费者欢迎的品牌。这一经营战略，使海尔产品已经成为真正的国际化产品，不仅稳居美国、欧洲等发达国家市场，还使海尔不断开拓中东、南非等新的“核心市场”。
美国可口可乐公司认为，企业要占据新的市场，就必须先进行“核心顾客”战略创新，主攻核心消费者心理，创造稳定持久的忠诚用户。对一般经营者说，企业经营研究的对象就是消费者。实际上，决定产品最终消费的则是其中一部分，这就是企业的“核心顾客”。近年来，可口可乐公司的“核心顾客”经营战略创新日益明显，而其产品和品牌的忠诚消费者也随之不断增多。可口可乐作为大众饮料产品，曾与百事可乐展开过激烈的市场竞争。可口可乐不断走向成功，主要是充分认识到“核心顾客”的战略位置，把产品定位在青少年消费群体上。为此，他们认真研究“核心顾客”对产品口味、质量等功能要求。
从业务层次来说，由于需求对收入增长的约束增强，降低成本、提高核心业务的利润率，成为强化核心业务的中心。彼德·德鲁克对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快取得优势。在20世纪90年代，诸如企业再造、外包、供应链管理、战略联盟等许多以提高生产率、减少投资为核心的新的管理思想和管理工具，迅速在全球企业界流行起来，并取得了明显的成效。
第三部分 将专注作为一种成长战略第26节 专注战略2大实施要领（3）
○归核经营。
所谓归核经营，简单而言，就是要求企业精简业务领域，集中有效资源，大力发展核心主业，培育和强化核心能力，把主业做大、做强、做精，走集约化发展道路。面对全球化经营与竞争的挑战，企业必须进行归核经营，全力提高企业核心竞争力，以求称强于世界。
近20年来，出于对技术发展及市场变化的适应性调整和对外部环境及内部资源变化的综合反应，在国际性的资产重组和结构调整中，出现了精简业