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的平均水平，住宅开发商的产品路线只有开发高档或中高档住宅。万科地产的城市花园系列应运而生。20世纪90年代中期之后，市场发生了天翻地覆的变化，其特征为：城市住宅业，福利房的主导地位已经让位给商品住宅。以1999年的住宅市场为例：商品房的市场占有率为85％强，非商品房不到15％。因此，2000年之后，万科的市场指向很明显，目标客户就是普通人。万科对“普通人”的理解就是：不享有政治、经济和文化特权的白领、蓝领、自由职业者和中小工商业主。这个群体是现在、未来住宅市场的主流消费群体，这个群体的特征是：占城市居民的大多数，经济收入和消费水平为城市的平均水平。
万科一直坚持一个观点，就是超过20％的利润不做。王石在说这番话时，正是国内房地产行业的起步阶段，不少公司如果利润低于50％的项目是根本不碰的。万科不求暴利，是因为公司决策层清醒地认识到，任何暴利的东西不会长久，它同时还意味着暴利并不能成为一个企业未来的竞争优势。万科要在暴利面前学会赚小钱，这样才有利于它今后的竞争。
从1988年高价拿到的第一块地开始，万科在拿地成本上就始终没有太大优势。但正是与多数房地产企业相比，在拿地成本上的相对劣势，却最终构筑了万科在房地产业的核心竞争力。由于拿地成本很高，万科只有依靠在房屋设计、营销、房屋质量、物业管理等方面加强管理与创新，以节约成本或使消费者能够接受相对高一些的价格，而这样不断努力的结果，使其开发能力不断提高。同期的众多房地产企业，却往往寻找各种途径，以求拿到便宜的土地，对于房地产开发本身却重视不够。这样长期的积累，使万科在房地产开发能力上远超出大多数房地产商。同时，由于万科一般通过公开拍卖或其它正常途径获取相对高价的土地，由此，可以摆脱各种关系资源的束缚，在房地产的发展中不易受到地域限制，很易于将其房地产开发经验复制到全国。最后，因为万科获取的土地一般位置不太好，往往位于城郊结合部，而这类地段最适合建普通白领居住的商品住宅。于是，万科决定进一步专业化，将其业务范围进一步限定为以面向普通人为主的商品住宅。这样，持续的专业化，使万科在这一领域积累了更多经验，最终形成竞争对手难以复制的优势。
2、永不进入电讯服务业/华为
太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。华为公司《基本法》第23条指出：我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
华为公司是如此专注，以至于对任何不专注的人和事都深恶痛绝。有一年，华为公司有一个新进来的大学生，洋洋洒洒的写了一份“企业发展万言书”，任正非看到后在上面批示到：假如此人没有精神病，建议开除。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的职业工作。
●赢在专注战略。
华为公司从一诞生起，就找到了一个中国快速增长的大市场——通信产业。中国通信业每年以上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然能够造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但这些跨国公司不可能通吃天下，政府在政策上仍然会给本土企业给予倾斜。华为老总任正非感慨地说：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。”2005年4月11日，任正非入选美国《时代》周刊2005年度全球100名最有影响人物。《时代》周刊评价任正非“显示出惊人的企业家才能”。
一个注册资金24000元的民营企业，能够发展成为今天的华为公司，内因必然起着决定性的作用。华为技术有限公司的成功，不是一个自然竞争渐进的结果，而是其战略竞争力综合作用的结果。自然竞争是一种自发、保守、渐变的成长方式，是风险很低的、积累型的适应过程，它往往需要几代人的努力才能取得重大的成就。而战略竞争力可以压缩时间，把智慧、想象力和积累的资源有效地结合起来形成精心协调的行动，以一举定乾坤的方式。
2004年，华为公司销售额达到460多亿元，其中海外销售额22。8亿美元。目前，华为公司的产品已经进入了全球96个国家和地区，全球有350家电信运营商在使用华为公司的产品。世界排名前50家电信运营商有22家在使用华为公司的产品。预计2008年华为公司海外销售要突破100亿美元。可以说，华为公司开拓国际市场开始进入“井喷期”。开拓国际市场是企业的战略性投入，投机心理和短期行为是绝对行不通的。
像华为公司这样的“市场新人”，要进入一个中等发达国家往往需要三到五年的认同时间。发达国家的运营商门槛更高，先要经过一两年时间的考察才能参加他们的测试，要两到三年才能进入实验室，通过了测试才算进入了他们的供应商名单，才有资格参加招投标。而且，想靠一个合同招标一炮打响是不可能，企业在心理上和资金上都要做好持续投入的准备。
国际性大公司代表了行业最高的运营水平，要想与他们同台竞争，只有不断提升公司自身的运营水平。华为公司从1997年开始，就多次斥巨资请IBM、普华永道等公司来帮助华为公司提高管理水平。华为公司还聘请了世界一流的管理企业，作为公司常年的质量管理顾问。华为公司全球运作的IT支持系统就是企业产品进入欧美市场的关键，华为公司通过长达七年的苦练内功，才获得了与西方大公司同台竞争的机会。
第三部分 将专注作为一种成长战略第29节 专注战略的典范（2）
●压强法则。
华为公司在创业之初，面对强大的竞争对手，深知自己实力不足，于是不进行全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量，敢于将鸡蛋放在一个篮子里，始终不为其他机会所诱惑。任正非曾经说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”
华为公司把产品开发的聚焦法则，逐渐延伸到整个公司的经营战略层面。目前，华为公司正在调整业务体系，剥离非核心业务，巩固企业战略竞争力。一方面，华为公司转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，动员员工内部创业，从食堂、物业、包装、加工到工程安装、机柜组装，已经创立了200多个子公司，将行政服务体系完全社会化，华为公司下属的以生产电源为主的安圣电气也改造转让，成熟一块剥离一块。这样，华为公司就能把精力、资源从非核心的业务抽出，真正集中核心资源，形成企业的战略竞争力，把“好钢用在刀刃上”。另一方面，在用于培育其战略竞争力的核心领域上，华为公司也不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等方面入手，使华为公司在网络通信领域的竞争力日益显现。
从聚焦法则到竞争战略，华为公司始终不一地运用战略竞争力，其总体战略指导思想是：有所为有所不为，只做自己最擅长的事，运用战略竞争力，进入最高附加值的领域。
3、不熟的业务不做/格力
在中国的家电产业中，格力集团是一个很有特色的企业：其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等；其二，该公司进入空调业时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额、品牌声誉等方面占有了很大的优势；第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
专业化是格力最突出的经营战略，“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。
格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是：空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代己进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业进入了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33。4倍，达到270万台。1997年，全国空调器工业销售量又提高了2。15倍，达到851。02万台。目前全国居民空调器拥有率是16。29％，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
格力集团的总经理朱江洪多次表示“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”
格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密