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格力集团的总经理朱江洪多次表示“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”
格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。
格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立稳固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13。5％，春兰11。2％，三菱8。5％，格力的产品出口量也位居全国同行第一。
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出灯箱柜式空调——适用于酒吧、饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机—一适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
格力市场渗透战略有4种主要方式。
1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份领。
2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。
3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。
4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。
格力的战略是成功的，它的经验值得许多公司借鉴。
4、把一个产品做精、做专、做大、做深/万向
浙江万向集团是以杭州万向节厂为核心的企业集团。其前身是1969年建立的乡镇企业。建厂初期只有7个人、4000元资产。经过20多年的经营，这个农民办起的铁匠铺变成了拥有数亿元资产、十几个经济实体的股份集团公司，日创利润100万元，其产品销往30多个国家和地区，集团的创始人鲁冠球也成了闻名中外的企业家。正如鲁冠球所说：我们通过把万向节一个产品做精、做专、做大、做深，终于做到在市场上有了自己的地位。
●产品专业化。
万向集团的创业初期，是刚刚从计划经济的体制下转轨的时期，作为一个没有任何背景的乡镇企业，没有技术，没有资金，有的只是强烈的创业热情和脱贫致富的愿望。他们利用自己没有上级主管部门的束缚，“船小好调头”的优势，拾遗补缺，只要市场上需要的就做。当时的万向节厂实行的是多角化经营，除了万向节外，还生产链条、失腊铸钢等。1979年，正是国民经济调整时期，能源紧张，国产汽车产量锐减，零配件市场严重萎缩。不少汽车配件厂下马改行，万向节厂的产量也直线下降，处境十分困难。上级有关部门规劝他们与其他乡镇企业联营生产自行车。鲁冠球分析了国内经济形势并到上海、北京、天津进行了调查：1981年的国民经济计划中，汽车的产量为16万辆，比他原来想象要乐观得多。他认为，中央提出的调整、改革、整顿、提高的方针，不是要退缩不前，而是在调整中前进。在去北京进行市场调查的过程中，又在中国汽车工业总公司了解到：国产汽车万向节已供过于求，而进口汽车的万向节尚无人生产，原因是进口汽车型号多、批量小、工艺复杂、利润不多，国家只得花大量外汇去进口。于是，鲁冠球作出了“别人下马我上马”的决策，果断地将已有70万产值的其他产品停下来，集中力量生产市场紧缺的进口汽车万向节，搞专业化生产，并以此带动了大批量国产车万向节的销售，一举占领了市场。以后又在专业化的基础上实现产品系列化，只要国内外汽车需要的万向节，他们都生产。走专业化经营的路子，万向集团的产品得到了国内市场的认可。接着，又把目标瞄准了国际市场，提出了“以赚外国人的钱为荣”的口号，把生产高标准出口产品，看作是对企业的技术水平是一次最好的“考试”和“再检验”。
此后，在万向节产品的基础上，公司又以“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导，利用万向节形成的技术、市场，上下延伸，走专业化生产道路，逐一开发关键零部件。他们花巨资相继引进等速驱动轴生产线、轿车减震器生产线、传动轴生产线，扩充十字轴万向节生产能力。由于这些项目起点高，新产品很快就得到了国内市场的认可，并打入了国际市场。
●先质量后产量。
当万向节厂下马其他产品、搞专业化经营的时候，生产万向节的企业全国有56家，竞争非常激烈。当时，乡镇企业没有列入计划，要用户接受自己的产品，只有生产出高质量的产品，让市场这只无形的大手来检验。然而，万向节厂当时仅有的几台设备，要么是从国营企业“退役”的，要么是自己“土法上马”的。于是，如何用低档的设备生产出高质量的产品，成了生死攸关的问题。万向节厂的秘诀就是大搞技术搞创新。
对于从黄土地上爬出来的乡镇企业员工来说，要生产合格产品，首先观念上要克服小农意识，树立质量意识。一封反映产品质量问题的用户来信，促使万向节厂对仓库成品进行了重新检验，发现有3万套产品不符合标准。于是，他们把全厂职工召集起来，开了个现场会，将3万多套万向节一个不剩地当作废铁卖掉，仅此一项损失43万元。这对一个4000元起家的企业来说无疑是一个巨大的损失。全厂职工因此半年没有发工资。从报废3万套万向节入手，万向节厂开始了以技术创新为中心的企业整顿，实行了一系列新举措：“先生产后生活”，厂里规定每年税后利润的80％必须用于技术投入，生产设备改15年折旧为7年折旧，并撤销了建造食堂、宿舍的计划，集中资金进行技术改造；“先质量后产量”，厂里很快建立了产品检测中心，对产品进行严格检查；“先上学后上班”，厂里还办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；“先制度后制造”，厂里制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实每道工序。1980年底，该厂在全国万向节厂整顿检查中，以99。4的高分居全国行业之首，从而被列入全国仅有的3家万向节定点生产专业厂之一。
万向节厂以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产道路，逐步形成了规模经济与规模效益。1980年到1989年期间，作为原材料的钢材提价1。3倍，煤提价5倍，汽车价格也居高不下，而他们的产品价格基本不变，这在当时成为独特的“万向节现象”。凭借高质量、低成本，万向节厂很快成了国内的行业老大。1994年，该厂通过了IS09000质量体系认证。厂里企业标准成了国家的行业标准。1997年，又通过了QS9000认证，获得了进入国际汽车配件市场的“通行证”。依托产品质量和规模效益，万向集团的产品现已远销50多个国家和地区，占产品总销量的1/30出口产品的利润率逐渐达到并超过了内销水平；2000年集团又直接或间接成了通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主机厂的配套厂。
●集中力量打歼灭战。
毛泽东军事思想的一个重要方面，就是“集中力量打歼灭战”，在战场上，讲究的是“伤敌十指，不如断其一指”。在市场竞争中，这种集中自己的优势，在某一特定领域进行专业化经营的策略，同样是企业家的一种选择。像万向节厂这样的乡镇企业，创业之初资金、设备、技术、人才等管理资源都是十分有限的，尤其是在改革开放之初，计划经济还没有转轨的情况下，更增加了经营上的难度。在这种情况下，鲁冠球果断停掉其他产品，专攻别人不愿意生产的进口万向节，是一个明智的选择。这种专业化经营的策略，对一些中小企业的发展来说的至关重要的。这种策略，不但能使自己避免了与其他强势企业的恶性竞争，更容易发挥小企业自身“船小好掉头”，应变能力强的优势。实际上，专业化经营并非产品专业化一条途径，小企业可以根据自身的特点，选择顾客规模的专业化，专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。也可以选择只为订购客户生产特制产品的加工专业化。然而；不管那种专业化经营，都应当像鲁冠球那样对市场有一个深入的调查分析。
第三部分 将专注作为一种成长战略第30节 专注战略的典范（3）
从万向集团的实践来看，专业化经营不单单是一种策略的选择，在深层意义上来说，是一种管理模式的选择，一种运行机制的选择。很简单，再好的市场机会，如果没有一流的产品作后盾，这种市场决策只能是纸上谈兵。正如一个优秀的军事指挥家碰上一群怕死鬼兵士一样。万向集团胜就胜在有一个好机制，它的“阶梯式用工，动态式管理”，通过激励方式的创新，把员工利益与企业利益紧紧连在一起，把市场与工厂连�