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至于快餐产销模式，其实跟我们现在实行的”新经销营运模式”目标是一致的，两者的主要目的都是尽量快速推出新产品，并降低库存。快餐产销模式在实施初期只有少数几个装配厂，我们有足够的优秀人才来管理，质量没有问题，库存管理也没有问题，所以很有成效。但是后来发展到三十几个装配厂，一方面没有足够人才来管理，另一方面库存也变多了，所以快餐产销模式的策略后来失败了。
《再造宏碁》还提出了微笑曲线，我很高兴现在国际上时常有人引用微笑曲线，也希望这样一个简单的说明，能够对长期经济的发展，尤其是知识经济发展的方向提供一个基础。简单地说，微笑曲线的左边是研发，中间是制造，右边是营销，其中以制造的附加价值最低。现在还有很多国家的政府和地区在发展经济时，是从微笑曲线的中间部分开始，当然，这主要是为了增加就业人口，也是不得不然的做法，但是如果以为这么做就是经济发展，而且也没有往上升级的想法，就会产生问题。微笑曲线至少提供企业界一些产业发展的方向，实际上很多信息电子以外的产业都已经认同应该向微笑曲线的左右两边发展，例如农业、纺织业等。台湾目前的这个阶段，已经过了以制造为经济发展主轴的时候；大陆目前还是以制造为主力，但是他们实际上已经很积极要往左右两边发展了，例如他们对于高污染的产业并不欢迎，同时全力发展高新科技。
落实公司治理
《再造宏碁》出版之后的第二年，也就是1997年，刚好碰上亚洲金融风暴，我在书中提到财务结构的那些理念，可说是事先对金融风暴提出了预防之道。当时我提出的理念包括适当的自有资金比例、财务独立自主。此外，我在创业之初，就曾与创业伙伴达成三项共识（请参阅《再造宏碁》第48页的”约法三章”），其中之一就是，虽然我和我太太拥有公司一半的股权，但是我的决策仍须经由其他创业伙伴过半数的同意才算数。这么做是为了奠定公司利益高于个人利益的组织气候，并且宣示宏碁不走家族企业的路线。我提出的这些理念其实都是公司治理的伏笔，而引发1997年亚洲金融危机很重要的一个原因就是企业没有做好公司治理。
在台湾，企业进行财务杠杆操作的问题其实并不算很严重，因为很多公司上市之后，自有资金的比例并不差。不过，公司没有太大问题，并不表示个人也没有问题，因为有一些企业主为了掌控公司而不断扩张个人信用，甚至拿股票去抵押，借钱来投资，结果个人财务出问题，拖累了公司。金融危机的很多地雷股公司，财务其实是健全的，但是老板掏空公司造成问题，公私不分是台湾企业主的大罩门。我经过许多大风大浪，个人的财产起起伏伏，但是我个人和公司的财务绝对公私分明。
薪火相传
《再造宏碁》当中也提到了薪火相传，我现在已经成立自己的网站，就叫做”薪传网站”（stanshares。tw），提供我在信息电子产业三十多年的经验给大家参考。另外，退休以后我要专心经营中华智融公司（iDSoftCapital，iD是IntellectualDevelopment及IntelligenceDragon之意），其实这是我一直没有放弃的目标—”龙腾国际、龙梦成真”，希望华人能够在国际上扬眉吐气。现在如果要龙梦成真，已经不是靠钱了，尤其在知识经济里，龙梦成真完全要靠Soft…capital，Soft…capital的中文我用”智融”来表达。
金融事业有几百年的历史，智融事业也早已存在，就是顾问业，不过我心目中的智融事业不只是顾问业，应该是一个综合的东西，结合了创投、基金管理、后育成服务、变革服务等等。后育成和智融都是我创造的名词，我们要从事的是新型态的创投，创投是人家创业之后你再投资，但是我要做的是我参与投资之后跟你一起创业，这是一个全新的概念，刚加入中华智融合伙人、原硅谷橡子园（AcornCampus）创办人陈五福称之为”投创”。
我做这些事情都是为了薪火相传。我的理念很简单，因为资源很有限，在二十几年前能够做出一些成绩就算是很大的成就，但现在如果还是只靠自己，做得再辛苦也很难有太大的成绩，唯一的方法就是通过很多人的力量和组织的力量，薪火相传。我认为成就不必在我，整个台湾的成就，或者比较广义地说，整个大中华的成就，就是我们的成就。我们当然要在台湾立足，在台湾生根，但是眼界也要放宽，从台湾出发，然后放眼大陆，放眼天下。
前言第4节 回首来时路（2）
认输才会赢
我在《再造宏碁》里面讲了很多”认输”的案例，那是进行第一次再造时的经验，后来我又推动了准二造、二造等改革，有了这几次经验，我发现成功的关键要素之一还是认输。每次都是在认输之后舍弃一些东西，然后才能解决问题，开创新局，不认输的话恐怕难有转机。例如，打消不良坏帐在美国是家常便饭，在日本就不是，台湾也不是，2001年宏碁一举打消41亿元的坏帐，这是台湾第一次有企业进行这么大规模打消坏帐的行动，可说是开风气之先，造成很大的影响，其他企业陆续跟进，像是华南银行打消呆帐100多亿元，这就是认输才会赢。
二造也是在认输之后重新找到赢的策略。二造的做法是分割，包括代工和自有品牌的分割，也就是产销分割，以及在Acer品牌之外另创BenQ品牌。分割之后的宏碁变得一无所有，只剩下Acer四个字，转变成一个全新的型态。宏碁如果要在一无所有之中创造价值，前提是个人电脑的硬件生意要能赚钱，所以我们发展出新经销营运模式。接下来还要创造未来的价值，所以我才成立了价值创新中心。这些动作在世界上相对来讲都是新创的，所以引起很大的注意，例如，很多产业分析师都在询问我们产销分割的事情，很想了解为什么最近很多人都在我们之后也开始采取类似的行动，例如裕隆集团也把产与销分开。
众志成城
《再造宏碁》曾经让许多读者得到很多启示，我希望《宏碁的变革之舞》再度扮演这样的角色。
宏碁进行第二次再造时，面临的是原来十倍大的挑战，因为我们一造时是以整个集团突破10亿美元为目标，二造则是要突破100亿美元，所以二造是比一造还大十倍的克服过程。二造时面临的产业环境也比一造更为严竣。一造的时候，信息业的厂商都不赚钱，当时与我们同级的公司现在几乎都已经不存在了，因为这个产业变化太多，竞争太厉害，经营企业不容易，不只台湾，全世界都面临这个问题。二造时整个产业更成熟，竞争更甚以往，挑战也更严厉。
IBM成立几十年之后，到1991年才出现问题，必须进行变革。而宏碁的一造和二造之间相隔约九年，因为宏碁多角化经营，成长得太积极，而且做的很多事情都类似开路先锋，台湾都还没有人做，在国际上的困难度又比较高，例如自创品牌，以及早期跨入个人电脑、DRAM等产业。大部分的开路先锋到后来都变成了先烈，宏碁如果以个别的尝试来看，也有不少成为”先烈”，所幸也有不少成功之处，所以算总帐下来，宏碁活得还不错。2003年宏碁公司合并营收为1；576。55亿元，整个泛宏碁集团的营收则达到5；400亿元。历史不断地重复，如果不小心，有可能会重蹈覆辙，也有很多人是因为之前从未经过历练，所以容易失败。宏碁很幸运能恭逢其盛，经过很多历练，而且很多同仁在公司碰到挫折时，仍然愿意一起面对挑战，现在的成绩都是大家用心努力得来的。
我在电子信息产业三十三年，从计算器开始一直做到现在，全世界电子产业大概找不到像我在位这么久的首席执行官了，我可以说是全世界电子产业的重要资源，我写《宏碁的世纪变革》留下这一段经验的纪录，是一件很有意义的事。
我常常会想，到底宏碁代表的是什么？有人说，宏碁代表台湾高科技的发展史，也有人说，宏碁代表年轻人逐梦的一个过程，也有人说，宏碁代表台湾自创品牌的心酸，代表早期台湾大规模员工入股的一个模式，代表公司治理的新文化。我想，比较不太一样的地方应该是宏碁代表了众志成城。虽然我可能在媒体的知名度比较高，好像我就代表宏碁，但是宏碁实际上代表的是群体，因为宏碁是从分布式管理开始的，训练了很多人才，代表一个众志成城的结果。
一般人想要学王永庆可能很难，想要学施振荣比较容易，这不是指个性，而是指经营事业的一些模式。我的个性别人恐怕很难学，例如要享受大权旁落，这个对很多人来说是学不到的，但是宏碁能做到现在的规模，我能大家也能。王永庆做的都是很大规模的事，他的气魄和手法恐怕很难有人学得到；张忠谋在台积电做的事，除了他恐怕也没有人能做。但我做的事情都从小开始慢慢做大，我成立明碁、扬智、国碁都是如此，所以我做的事大家都可以学。我现在因为健康的关系，做事业不能企图心太大，我的企图心反而变成通过众人的智慧或意志来成就社会的发展，我自己则是自得其乐。
变革管理的经验分享
因此我要讲的不仅是宏碁的故事而已，还包含故事的许多背景，这些想法和道理都是我根据三十三年的产业经历和推动两次企业再造的经验而产生的，因此，写这本书的时候，我用”变革管理”来贯穿这些经验，不像《再造宏碁》的做法比较简单，按照时间顺序来铺陈。我相信，即使经过十年、二十年再来看本书的内容，仍然会有参考价值。不过，我绝对反对别人完全按照我书上的�