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我经历过全球电子产业那么多的变化起伏，深深了解成长是有极限的，产业的内外在环境都会改变，企业若要永续成长，持续创造价值，就绝对不能墨守成规，必须果决地进行变革管理。
因此，在接下来的章节里，我将会先描述宏碁在2000年年底推动的第二次企业再造，宏碁如何根据简化、专注、前瞻三大原则，大幅调整组织，重新分配资源；经营多年的自有品牌，如何在欧洲市场扬眉吐气，在美国市场终于转亏为盈；分家后的纬创和明基未来的发展方向。
谈完宏碁的二造之后，我将深入探讨企业经营的一些重要课题，首先是本书的主轴，也就是变革管理。进行变革管理的目标是为了创造企业的价值，因此接下来我会探讨创造企业价值的方法和手段，包括品牌价值公式、价值创新中心、微巨服务、人才培育、企业文化、财务管理、公司治理等，同时也将进一步阐释微笑曲线。
以前宏碁在业界独领风骚，所以曾经有一阵子，报社的记者常被主管抱怨怎么所有的消息都是宏碁。产业发展的初期总要有人唱独角戏，但是如果一直都只有宏碁唱独角戏，就表示产业的发展不太健全。所幸到了今天，台湾的高科技产业已经变得更多元化，有很多优良的厂商一起来参与，而不是只有宏碁，这样的发展比较健全。
在我三十三年的产业经历中，得第一对我来说是家常便饭。例如，宏碁在1998年跃居全台湾制造业规模最大的公司，曾经是全岛进出口金额最大的公司，宏碁也曾经是全岛高科技产业里专利最多的公司，宏碁一家公司的专利数就超过所有其他公司的总和，宏碁也得到第一届、第二届的台湾发明奖。宏碁有太多得第一的辉煌历史，但是我并不会念念不忘曾经得到过的第一，那些都已经过去，重要的是现在和未来，未来还有值得努力的空间。
快乐的退休人
虽然我在写这本书的时候还不确定到底应该用什么形式退休，不过我想我应该是一个快乐的退休人，这在全世界是少有的。我希望这一年没有什么重大的问题，在企业处于阶段性的巅峰时急流勇退，这是很多企业家的心愿，但是真正能够做到的人并不多，我可以做到，当然会很快乐。
2003年我获得”推广台湾国际品牌特别贡献奖”，在致辞时提到，我能够这样快乐地退休，一定要谢谢KY（李焜耀，明基电通董事长）、JT（王振堂，宏碁总经理）、Simon（林宪铭，纬创资通董事长）。我也要谢谢Gianfranco（GianfrancoLanci，中文名字是兰奇，宏碁国际营运总部共同总经理），兰奇这个外国人是宏碁的关键人物之一，在他的领导下，宏碁笔记本电脑在欧洲的销售量屡创佳绩。因为这些人把份内的事情做好，我退休的时候就不会有很大的遗憾。（注二）
当然，世界上没有十全十美的，还是会有一些小遗憾。例如，宏碁的个人电脑在台湾是第一名，固然值得欣喜，但是笔记本电脑在台湾并不是第一名，这的确是一个小遗憾，不过我知道大家已经尽力了，所以不忍苛责。
2003年宏碁在欧洲市场告捷，2004年更上一层楼，宏碁整体个人电脑的销售量在第二季位居全球第五，笔记本电脑出货量则在西欧首度打败惠普，位居第一位。大中华市场和美国市场也努力耕耘，自有品牌会有全面性的发展。
又如纬创进入ODM（原厂委托设计制造）的领域起步太晚，面临的对手太强，经营得比较辛苦。虽然分家之后纬创是三大集团中最晚看到成果的，但是纬创经过积极努力，2004年会有高度成长，应该可以真正站稳脚步。2004年三大集团全都有高成长，我可以说是没有什么遗憾了。
Metooisnotmystyle
我很早就决定六十岁要退休，希望能够有一个完全不一样的退休方式，因为我一直强调Metooisnotmystyle（跟随非我风格）。高教授邀请我写这本书的时候，我还没有想清楚退休时要怎么做，但至少这本书应该可以当作我退休前的重要献礼之一。我退休的形式一定要有意义，而且希望能有一点示范作用。我要做一些年轻人或者其他人想做而不敢做的事，不过并不是像国父革命那种风险很高的事，我不做风险太大的事。
现在媒体这么多，信息这么多，大家对事情都有一些自己的想法，但是有时候因为客观环境不能突破，所以做不到。像我谈人性本善的时候，公司里的人当然都很高兴，但是旁边所有的人都劝我风险太大，不可能做到，所以反而是环境的问题。在这么多元化的社会，我做的事情不会跟别人完全一样，如果每个人都做一些不太一样的事情，整个社会就会一直往创新的路上走。正确的、好的创新对社会的活力很有帮助，所以连退休我也要创新。
我这三十三年的产业经验，对自己已经算是交差了，而且还留下一个企业集团让大家能够继续发展。写书则是进一步贡献我的经验，让千千万万人参考，我书中的内容绝非纸上谈兵，都是可以真正应用的。我相信我写的书都可以有很长的寿命，当然我不会期待我的书像古典名著那样流传百世，这并不是我的目标，我只是从人生的价值这个角度来看，希望能够留下一点东西，作为很多人的参考，这才是真正的价值所在。
注一：”泛宏碁集团”这个名词在我退休后将走入历史，有媒体因宏碁、明基、纬创（Acer、BenQ、Wistron）三个集团皆源自同系，而以”ABW家族”称之。
注二：2005年元月一日起，兰奇将升任为宏碁总经理，现任总经理王振堂则出任宏碁董事长兼首席执行官。
第一部分 二造宏碁第5节 二造的背景
◎本章探讨课题
企业何时才需进行再造工程？
品牌与代工无法并存吗？
当产业从高利润变成低毛利时，公司该如何因应？
如何正确分割集团版图？（集团如何分家？）
共享品牌可以增强产品力？还是削弱了品牌定位？
二造的背景
2000年12月26日，宏碁集团正式对外宣布企业重大转型计划，这是宏碁继1992年之后，第二次启动企业再造工程（二造）。二造的主要内容是取消五个次集团，整合重复投资的事业，强调专注、简化、前瞻，并将宏碁电脑切割为研制服务（DMS；DesignManufacturingServices）与品牌营运（ABO；AcerBrandOperation）两个专注事业。（表1…1）
宏碁进行二造的背景包括内部和外部的变化，其中内部的问题不亚于外部面临的冲突。
外部的变化主要是整个产业的大规模化，全球有很多整合和购并的行动，使得大者恒大，造成竞争越来越激烈，利润越来越低，这一点二造和一造的情况相似。一造时，由于康柏电脑一下子降价30％，使得电脑产业的大环境从高利润变成低毛利，但是当时企业委外制造的做法还不普遍。到了二造的时候，企业已经开始外包，而且由于二造时的产业竞争更加激烈，所以有很多大型企业进一步推动更大规模的外包，结果造就了美国专业电子制造业（EMS；ElectronicManufacturingServices）的高度成长，以及台湾专业代工厂商如广达、仁宝、英业达、华宇等公司的大幅成长，相对地，品牌和代工并存的宏碁在竞争力方面就渐渐不如专业代工厂商。
此外，在台湾的专业代工厂商逐渐崛起、茁壮的同时，宏碁却忽略了情势的变化，反而随着外界的潮流积极投入互联网事业，后来网络泡沫破灭，宏碁也遭受波及。
至于内部的问题，是因为宏碁的自有品牌与代工并存，结果引发内外部的冲突，并且造成管理的复杂化。
对外，宏碁的自有品牌和代工客户之间产生冲突，尤其二造时大型企业外包的趋势盛行，客户自然优先下单给不会造成品牌冲突的专业代工厂商，宏碁不容易接到大的订单。
在内部则引发产、销之间的冲突，销售情况不好时，销售部门指责产品没有竞争力，产品部门则推说营销不力。也就是说，SBU（StrategicBusinessUnit，策略性事业单位，掌管研发、制造）跟RBU（RegionalBusinessUnit，地区性事业单位，掌管地区营销）之间互相怪罪，责任很难厘清。1998年准二造时，我们把SBU和RBU整合为GBU（GlobalBusinessUnit，全球事业单位），试图解决两者之间的冲突，虽然略有成效，但是自有品牌和代工并存的根本问题仍未解决，内部复杂的冲突造成企业竞争力衰退。
此外，自有品牌和代工的性质不同，使得管理的复杂度增加。如果从事代工，经营绩效的出入不会像自有品牌那么大，差别只是在于产品是否领先，产品领先就卖得好，产品没有竞争力就不好卖，如此而已。所以成长很快时就多赚一点钱，做得不好就少赚一点，并不会亏太多。就像纬创现在专心做代工，外界说纬创到目前为止做得还不够好，是指纬创本业尚可小赚，但2004年第三季因菲律宾苏比克湾厂房菲币多年来贬值，一次认赔而产生亏损。
经营自有品牌则是属于大风大浪的情况，做得好就大赚，做得不好就大亏，像IBM以前就曾大亏过，戴尔（Dell）则是大赚。
自有品牌之所以亏损，通常有两个原因，一个是产品竞争力，一个是营销当地的管理，尤其后者的影响很大，因为库存管理失控及管销费用太高。其实宏碁推行一造跟二造几乎都是为了处理品牌亏损的问题。
宏碁推行二造时，等于是陷入两面作战。由于前述的内外部因素