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社会系统是由很多循环组成的。有人昧着良心处理废弃垃圾，不经过任何消毒，的把垃圾加工成塑料原料，大批量地销售给生产厂家以获取利益。有一天，他重病住院，医生检测发现，病源是他在市场上购买的塑料餐具！这种自我加害的循环在我们的生活中运行，解决的办法是不被一己之利蒙蔽眼睛，站高一线，与社会和其他人共赢。
两人下棋是双边思维，经营企业是多边思维，领导者“站高一线”，就是一种气度，把考虑的范围突破到“我”之外，从“我赢”到共赢。《孟子·尽心上》说：“孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下。”所登俞高，则所见愈广，所视之对象变愈见其小。孟子的意思是眼界高的人志大，眼界小的人则心小，用今天比较流行的说法，是“心有多大，舞台就有多大”。
明代陈眉公说：“如何是独乐乐？曰：无事此静坐，一日是两日。如何是与人乐乐？曰：与君一席话，胜读十年书。如何是众乐乐？曰：此中空洞原无物，何止容卿数百人。”众乐乐是一种胸襟，一种气度。
共赢就是因为“众乐乐”的气度，因为“天人合一”的大胸怀。领导者的气度决定着他的共赢范围，也决定着他的成就大小。共赢的领导者知道让步，知道以退为进，把蛋糕做大了，让别人和社会都赢，他也就获得了更大的利益。
反之，不能共赢的领导者肯定缺乏气度，整天盘算的是自己的好处，这样的人，成不了大事，对社会的影响力和贡献也不可能增大。
尊重
一个男人说，有两个女人都想嫁给我，我把她们都娶回家，满足了她们两个人的愿望，大家都很开心，这是共赢。他忽略了一点，共赢是多方面的赢，是不以牺牲环境为代价的赢，他是开心了，赢了，但是，这绝不是共赢，还是我赢你输的游戏，输的是社会，因为他人统一遵守的社会规则被他破坏了。
共赢的内在是尊重，尊得与你的关联有多边关系，尊重自己。尊重很重要的是不以自己的意志为交换准则，不以自己的意志代替他人的意志，各方是一种平等的关系。
如果大家对尊重的理解不一致，很可能无意中踩线而产生不尊重，因此，把你对尊重的理解和标准沟通出来，本身就是对双方的尊重。尊重不是放弃，如果把所有决定权交给辊人，是对自己的不尊重，在这个基础上不可能实现共赢。尊重他人，就不会强迫他人，尊重自己，就不会把自己变成依附。
《孟子·离娄下》提到：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心。君之视臣为犬巴，则臣视君为国人。君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。”领导者只有先尊重别人，方能得到别人的尊重。
很重要但是容易被忽略的是尊重相互之间的关系，也就是在共赢过程中的合作形式、合作内容。有人说：我尊重你，你也尊重我，但是我们不可能共赢。什么原因？没有尊重双方的联系纽带。共赢必定有某种形式把参与方连接在一起。双方的关系经过沟通确定后，就要赋予足够的尊重。只有这样，就不会抱怨你拿来的利益多，而我得到的利益少了，共赢的局面才能够长期存在。
彼此尊重使得共赢成为开心的游戏。有了做大蛋糕的共赢心态，职位没有高低贵贱之分，只是为了实现目标的不同分工，大家各在其位，各谋其政，其乐融融洽，其获颇丰。
体谅
体谅就是承认人的差别，站在别人的角度考虑问题，多为他人着想。孔子说：“君子和而不同，小人同而不和”。君子肯定差异而得其和谐，小人否定差异而失其和谐。共赢的最终目标就是在和谐中各有所获。
有着高体谅取向的人，会以确定和维持良好的人际关系作为行为的偏向。通常能在领导和群体之间建立良好的关系，双方都会感到温暖和信任，沟通顺利，共识也容易达成。
在管理上，有“人群取向”和“任务取向”两个风格。“人群取向”就是体谅，此风格的领导者善于提供令人愉快和满意的工作环境，“任务取向”的领导者以绩效为导向，创造高效率的工作风气。共赢正好为这两种不同的管理风格创造了汇合点。共赢的心态必然有体谅的表现，共赢的心态是为了“做大蛋糕”的共同追求。领导者只要心存共赢，两种风格就会自然结合，产生强大的团队效应。
第八节 感 召
从字面上理解，感召就是感化并召唤。人本教练模式对感召的定义是：激发他人的理想，从而自愿采取行动。感召的原因是理想，感召的出发点是不断印证，感召的主要表现是启发。
感召是引发群体活动的重要力量。从古至今，每一位扬名历史的重要人物，都是优秀的感召者，中国古代的圣贤更是尽其一生，用心感召。在教练看来，贯穿于四书刊号的主旋律就是感召。比如，孔子在《论语*为政》中说：“为政以德，譬似北辰，居其所，而众星拱之。”政治，借助人心，犹如北斗之星，他的地位通过其他星辰烘托维系。这不就是讲领导者通过感召而让众人追随吗？
人生是一声感召游戏。只要你不是一个人与世隔绝地独居，你要么感召别人，要么被别人感召。我们为什么要考大学？是因为被社会、父母和老师感召；我们为什么要要追求成功？是因为不断被成功者感召；我们为什么要克服坏习惯，那是因为被好惯所感召。
领导者之所以被称为领导者，是有一个群体跟随着他。领导的核 是什么？是发挥权力？是使用金钱？还是吹蒙哄骗？也许有的领导者会将这些方法视为法宝，但这些手段仅仅是控制、交换和欺骗而已，谈不上是真正的领导，使用这些方法的领导者最多是一个管理者。真正的领导是感召，领导是通过感召而实现的。
感召是一种心态，是心灵活的碰撞和认同。美国通用电气公司的原总裁韦尔深入世界各地无数企业高层管理者的心中，很多人尽管没有也不会有机会见他，但却对他的领导方法推崇备至、耳熟能详。为什么会这样？感召！韦尔奇用自己的实例激发起了企业经营者们实行变芏、做大做强的理想。
感召是影响和改他人心态和行为的能力，感召是激发他人自愿行动的能力。感召不同于命令，命令是一种权力的表现，感召的表现则是一种启发和邀请。
领导科学认为，领导者的影响力分为权力性影响力，通过强制性的手段达到，比如命令。命令的出台是没有商量余地的，不管愿不愿意，都要执行，其结果可能造成事情办了，但心里不舒服，表面服服气气，可内心愤愤不平。非权力性影响力又叫自然影响力，指的是领导者自身的因素而自然形成的一种作用力。
在教练领域，将非权力影响力叫做感召影响力更为贴切。感召影响力是领导者感召他人的能力。感召不是依靠权力，而是通过理想的感召，让对方看到新的可能性，从而在心态上改变。
领导者感召对方改变心态只是第一步，仅仅是激发起了他的理想。如果在这里停滞不前，感召就没有完成，毕竟知道不等于做到，想做并不等于已经做了，还要感召对方采取行动。采取的方法不是命令，不是强迫，而是诚心邀请，邀请他共同参与游戏，邀请他一起来玩一个有意义而且更大的游戏。
感召不同于说服。说服是通过给予接受者一定的诉求，引导其态度和行为趋向于说服者预定的方向。说服主要是“说”，也就是依靠外在诉求，没有诉求就不能称之为说服，说服在于引导。感召是一种内在和外在结合的影响力，经常是不用说什么，也是在进行感召，感召在于感化。比如有个感人的电视广告，小孩看见妈妈打水给奶奶洗脚，他自己跑去打了一盆热水，抬到妈妈面前说：妈妈，我给你洗脚。不需要任何“说”，不用任何说服，也没有刻意的进行引导，妈妈在无意间用自己的行动做了一次感召。
感召是团队实现共赢的牵引力，感召是团队向一个方向前进的聚光灯，领导者就是那个发动马达、执掌灯光的领头人。汽车失去了发动机，整个系统没有了动力，汽车就会成为一堆废铁；领导者失去了感召力，团队萎靡不振，就会逐渐走向瘫痪和解散。
理想
为什么说感召是因为人们的理想？这个问题的答案来自另外一个问题：为什么人们会改变？人们改变是因为他想改变，如果他没有改变的感望，任何人也不可能让他改变。只有心态上想变化了，一切变化才顺利发生。
而心态上的变化是缘自一种追求，或者一种理想。历史上有名的“望梅止渴”典故，浓缩的是一个心态变化的故事。《世说新语*假橘》记载：“魏武（曹操）行役失汲道，军皆渴，乃令曰：‘前有大梅林，饶子，甘酸可以解渴’。士卒闻之，口皆出水，乘此得及前源。”曹操在行军途中看到士兵干渴难忍，为了鼓舞军心，他说前方有大梅林，丰盛的果子酸甜可口，可以用来解渴。士兵们听了，士气大振，就这样，曹操终于率领军队走到了有水的地方。尽管后来有人用“望梅止渴渴不止，画饼充饥仍然饥”来取笑这件事，但是，不可否认曹操的做法是有效而成功的，他让士兵们有了追求，在心态上变得积极，行动也有力而快捷多了。
“望梅止渴”至少说明一个道理，要想让别人自愿改变行为，一定要先打动他人，激发起他人内心改变的渴望，激发起他人对改变结果的无限向往和追求。感召是理想的感召，感召的理想是深深地打动人心的理想。
理想是对未来事物的想像或希望（多指有根据的、合理的，跟空想、幻想不同），这是商务印书馆出版的《现代汉语词典》对理想做的解释。打动人心的理想是什么理想？肯定不是一种狭隘的理想，不是感召者个人对利益的追求，而是超越自己的更大范围的期望，是他人所向往的理想。
感召的形式有两种，一种是激发起他人�